2017-12-14
329
Ефективність - здатність організації (система, група людей, людина) приносити ефект [43,c.268]. Стосовно до управління ефективність є мірою точності або досягнення управляємим об'єктом очікуваного стану. Очікуваний стан задається за допомогою планованих параметрів, стандартів (продуктивність працівників, рентабельність, собівартість).
Виявлення ефекту від організації управлінської праці відрізняється підвищеною складністю, що обумовлено його двоякою ролю. 3 одного боку управлінська праця не здійснюється сама по собі або сама для себе. Вона забезпечує організацію спільної праці, тому її ефективність слід "шукати" в загальних показниках діяльності організації. З іншого боку - управлінська праця - це організація системи управління, її цілеспрямоване функціонування і розвиток. Виходячи з цього можна стверджувати, що існує два види ефекту організації управлінської праці.
Перший вид ефекту проявляється в кінцевих результатах спільної праці це так звана ефективність в широкому розумінні. При цьому прямого співпадання (відповідності) рівней і динаміки ефекту і кінцевих результатів нема. Це обумовлено тим, що кінцеві результати залежать не тільки від організації управління, але й від інших факторів виробництва.
Другий вид ефекту проявляється на рівні самої системи управління. Це так звана ефективність в вузькому розумінні. Вона залежить від ступеня відповідності об'єкта і суб'єкта управління.
Правильна організація управління повинна, зрозуміло, забезпечити належне здійснення зв'язків на підприємстві. Вона повинна створити умови для досягнення мети підприємства при найменших витратах. Організація управління повинна володіти великою гнучкістю і повинна бути пристосований до особистих особливостей людей
Принципи, забезпечуючи належну організацію управління, можуть бути зведені до наступних [43,c.271]:
· ефективність;
· обмеження числа підлеглих у одного керівника;
· розподіл праці;
· необхідність визначення функцій;
· принцип східчастої управління;
· принцип винятковості;
· єдність підкорення;
· єдність управління;
· відповідальність керівних працівників;
· рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією, а також між функціями);
· гнучкість;
· безперервність;
· зручність управління.
Принцип винятковості:
· начальник повинен мати право приймати рішення, що відносяться до оперативного управління,
· передавати на більш високий рівень системи управління рішення питань, що носять виключно важливий принциповий характер;
Цей перелік не повинен розглядатися як вичерпний, так як, мабуть, завжди є можливість знаходження яких-небудь нових принципів. В той же час ми маємо намір дотримуватися догматизму в проблемах, що ми розглядаємо, що не відносяться точних наук.
Правильна організація управління повинна, зрозуміло, забезпечити належне здійснення зв'язків на підприємстві. Вона повинна створити умови для досягнення мети підприємства при найменших витратах. Організація управління повинна володіти великою гнучкістю і повинна бути пристосований до особистих особливостей людей.
Організація управління може ставити перед собою мету досягнення добрих взаємостосунків на підприємстві з точки зору будівлі людських відносин. Дуже важливо мати на увазі, що проблема добрих взаємостосунків надає достатньо значення впливу на проблеми структури управління.
Задачі забезпечення ефективної вимагають створення достатнього числа служб для досягнення цілей що стоять перед підприємством. Ці задачі вимагають також розробки відповідної документації. Наприклад, такої документації, яка дала б можливість здійснювати управління запасами. Необхідно також забезпечити отримання статистичних даних. Більшість цих операцій вимагають певних витрат.
Проблеми, пов'язані з витратами, є набагато більш важливими і складними, чим це можна було б припускати, оскільки витрати повинні розглядатися в двох аспектах - з погляду прямих затрат і непрямих.
Наступний аспект ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до мети, що стоїть перед підприємством. Так, форми адміністративної організації державного і приватного підприємства можуть значно відрізнятися один від одного. Але між підприємствами існують і багато інших відмінностей. Підприємство, що притримується політики розширення, випробовує необхідність до створення науково-дослідної лабораторії, в наявності енергійної комерційної служби, в програмі капіталовкладень, заснованій на наукових дослідженнях.
Залежно від розмірів, мети, характеру керівництва організація управління повинна бути централізованою чи ні, може вимагати створіння дослідницьких служб або обійтися без них, може відрізнятися строгою дисципліною або більш гнучкою системою.
Але підприємство постійно знаходиться в стані розвитку, і організація управління повинна розвиватися разом з ним для того, щоб відповідати його потребам.
Третьою найважливішою якістю організації управління є її гнучкість. Зрозуміло, можна, було б, подібно Форду, вважати, що дуже деталізована організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим сильніше виявляється тенденція до того, що називають Charte організації, тобто до розробки вичерпної органіграми з докладною вказівкою функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв'язків між ними. При цьому створюється враження, що при такому ретельному, копіткому опису структури управління в неї значно важче вносити зміни, ніж в тих випадках, коли вона визначена з меншим формалізмом. Проте не слід дуже далеко заходити і в протилежному напрямі.
Якщо виходити з взаємостосунків співпраці, то ці взаємостосунки не слід змішувати з відсутністю точного визначення відносин підкорення, яке ми рахуємо негативним фактом. З одного боку, дуже "неформальна" структура управління звичайно нечіткій і трапляється іноді так, що яке-небудь ускладнення приватного характеру приводить або знаходить значно більш серйозні труднощів. З другого боку, створені звички часто роблять організацію управління менш гнучкої, чим це потрібен при раціональній організації.
Така "закостенілість" супроводиться нечіткістю і іншими недоліками, що виражається в незадовільному здійсненні функцій, або навпаки, їх дублюванні декількома особами, що займаються тією ж проблемою. Тут можна прийти майже до парадоксального виводу про те, що гнучкість структури управління залежить від психології керівників фірми. Проте з погляду самого підходу до розробки організації управління необхідно повністю зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними у зв'язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон'юнктури, зміною методів виробництва, комерційних методів, методів інформації, методів управління (централізація або децентралізація), методів підготовки кадрів.
Так, наприклад, коли підприємство розширяється і виникає необхідність в створенні спеціалізованих служб, тобто функціональних служб в тому значенні, що їм довіряється здійснення визначених функції підприємства (наприклад, функції управління персоналом), то в цьому випадку відбувається передача компетенції від лінійного начальника відповідному фахівцю.
Інший приклад може бути узятий для випадку несприятливої кон’юнктури. Так, може виникнути необхідність у відновленні на підприємстві централізації і в посиленні комерційної служби, якщо ринок стає перенасиченим і ненадійним.
Відповідна підготовка персоналу створює можливість організації таких структур управління, які є здатними змінюватися відповідно до того, що деякі називають динамічними органіграмами.
Останнє питання, розглядом якого ми зараз займемося, полягає в пристосуванні структури управління до особистих особливостей керівних працівників. Тут виявляються дві тенденції. Одні вважають, що структурна організація підприємства повинна бути пристосована до тих керівних кадрів, яких має в своєму розпорядженні дане підприємство, а інші, навпаки, вважають, що структура організації управління повинна будуватися відповідно до цілей підприємства і що конкретні особи повинні підбиратися або готуватися відповідно до потреб встановленої структури.
Перша з цих тенденцій відображає реакцію або тих, хто має трудності в наборі і підготовці персоналу (що часто має місце на підприємствах середньої величини, а також на підприємствах, розташованих в малоцікавих районах), або тих, хто взагалі негативно відноситься до будь-яких змін у складі свого персоналу і хто, зокрема, утримується від звільнення якого-небудь керівного працівника, що задовольняє лише ті вимоги, які до нього пред'являються.
Інша тенденція відповідає, швидше, політиці підприємств, що не має труднощів при наборі керівних працівників, або мають в своєму розпорядженні відповідну систему підготовки керівних кадрів, або, нарешті, мають в резерві людей, які можуть бути висунуті.
Проте між цими двома точками зору не існує непримиримої суперечності. Насправді, бажано побудувати бездоганну структуру управління підприємством (ідеальну органіграму) відповідно до потреб його розвитку. Але якщо керівники підприємства за наявності цієї ідеальної органіграми повинен враховувати передбачуваний відхід на пенсію, заміну, підготовку, новий набір і т. д. абсолютно природно він старатиметься пристосовувати свою органіграму до фактичної структури, до того персоналу який є в наявності. Для цього достатньо, можливо, більш правильно розподілити людей, так щоб цей розподіл відповідав з одного боку, їх здібностям, а з іншою - забезпечував людських відносини. Таким методом можна поступово підійти до структури, більш пристосованої до даного підприємства.
Деякі автори одноголосно признають небажаність того, щоб один начальник мав надто велике число підлеглих. Число таких підлеглих повинно коливатися в межах 4 і 8.
За нормальних умов керівник повинен мати контакти з своїми співробітниками. І чим більше число підлеглих, тим частіше йому доводиться вступати з ними в контакти і тим більше доводиться затрачувати на це часу. Таке положення може привести до того, що керівник виявиться не в змозі приділити достатньо уваги виконанню других своїх обов'язків.
Це може бути до деякої міри виправлено за допомогою належної організації праці керівника, який повинен зменшити доступ до себе своїх співробітників і ввести його у визначені рамки, систематично організовуючи наради з конкретних питань, що допомагають здійснювати контакти одночасно з багатьма співробітниками, а також за допомогою децентралізації своєї влади, що дає можливість уникнути необхідності займатися дуже великою кількістю питань.
Проте, не дивлячись на всі удосконалення, збільшення числа підлеглих завжди приводить до збільшення необхідних контактів з ними.
Розробка структури організації управління представляє собою складну, тривалу і вельми тонку операцію. Методи, яких слід при цьому дотримуватися, можуть змінюватися в залежності від проблем, що стоять перед даним підприємством, тобто в залежності від того, чи йдеться про структуру абсолютно нового підприємства або про структуру нової фірми, що виникла в результаті злиття двох існуючих раніше підприємств, або, нарешті, про видозмінені структури давно існуючого підприємства. Методи розробки структури управління змінюються також залежно від країни, в якій знаходиться підприємство, і залежно від того, хто саме займається цією розробкою. Одні автори додають велике значення меті, що стоїть перед підприємством, і аналізу його діяльності. Інші ж виходять з класичних функцій.
За будь-яких умов доцільно зайнятися вивченням продукції, що виготовляє підприємство, мета що стоїть перед ним і специфічні проблем його функціонування (які можуть бути, наприклад проблемами технічного характеру, проблемами, що виникають у зв'язку з жорстокою конкуренцією, з труднощами постачання або, проблемами фінансового характеру). Таке вивчення дуже допомагає орієнтуватися при необхідності зробити той або інший вибір.
Потім приступають до безпосередньої розробки адміністративної організації. Було б дуже довго описувати у всіх деталях етапи, через які, можливо, доведеться проходити при цій розробці і які можуть змінюватися залежно від конкретних умов застосування структури управління. Ми детально розглянемо тут дві основні проблеми [12,c.189]:
· визначення мети і створення служб;
· розподіл відповідальності.
Сукупність цих проблем визначає структуру управління. Для отримання повної структури управління сюди треба додати розробку шляхів здійснення формальних зв'язків.
Аналіз мети і створення служб. Ця проблема виглядає по-різному залежно від того, чи йдеться про крупне або про невелике підприємство. Характер і число служб на таких підприємствах різний, і аналіз функцій має для них різне значення. Проте, якщо теорія організації управління відноситься перш за все до крупних підприємств, вона може грати важливу роль також і в успішному функціонуванні невеликих, підприємств. Про це ніколи не слід забувати.
Створення служб ґрунтується більше на аналізі мети, ніж на, аналізі функцій. Якщо може виявитися доцільним застосування класичного аналізу функцій, який повинен служити свого роду орієнтиром також і при аналізі мети, то не менше ймовірно, що в залежність від характеру підприємств служби, вважається класичними, можуть взагалі зовсім зникнути або втратити колишнє важливе значення, або, навпаки, дуже розширитися. Крім того, ми допускаємо, що при вивченні служб доцільно провести їх класифікацію в залежності від характеру служби.
Така класифікація може допомогти при виборі зв'язків підкорення між відповідальними працівниками служби [12,c.194]:
1) Існування деяких класичних служб. Той або інший характер підприємства може привести взагалі до ліквідації деяких служб, хай іноді навіть важливих і складних. Зокрема, підприємство працююче практично тільки по виконанню державних замовлень, може легко обійтися без комерційної служби. Навпаки, може створитися таке положення, що фінансова служба цього підприємства повинна буде дуже сильно розширитися.
Часто буває так, що в органіграмах французьких підприємств зовсім не фігурує спеціалізована служба закупівель. І, навпаки, крупні американські підприємства завжди мають підрозділ, спеціально що займається закупівлями і являє собою важливий підрозділ підприємства. Таким чином, спеціалізація у Франції виражена слабкіше і, зокрема, рідко зустрічаються підрозділи, що займаються транспортними перевезеннями, які існують в Сполучених Штатах, головним чином, на підприємствах металургійної і гірничодобувної промисловості.
2) Місцезнаходження служб. Підрозділ на більший або менше число служб не передрішає питання про місцезнаходження цих служб на підприємстві. Так, якщо звернутися знову наприклад із закупівлями, можна сказати, що на деяких крупних французьких підприємствах іноді зустрічаються автономні служби закупівель. На середніх підприємствах закупівлі відносяться до бухгалтерії в тих випадках, коли важливе; значення надається цінам, по яких закуповується сировинні матеріали. Коли ж більше значення надається швидкості поставок цих матеріалів або їх якості, закупівлі відносяться до технічної служби.
Якнайкращим рішенням в умовах підприємства, що розширяється, є, мабуть, дещо складніша організація управління. Проте наведені приклади говорять про те, що неможливо розробити яку-небудь певну теорію ідеального місцезнаходження якої-небудь служби на підприємстві, а також про те, що це місцезнаходження повинне відповідати меті і специфічним проблемам підприємства.
Але головне значення мають основні функції [12,c.197]:
а) Ми бачили, що якщо підприємство дуже велике, то його підрозділ на крупні дирекції не обов'язково проводиться по функціях. Воно може виготовлятися також по видах продукції, по процесах, за територіальному принципом і т. д. Проте найважливіші функції повинні завжди бути віднесені до якого-небудь певного рівня управлінні Це витікає з описаних вище структур. Зокрема, якщо перед прийняття в умовах чистої лінійної ієрархії підрозділяється на виробництво продукції А, продукції В і продукції С, то в межами кожної з цих крупних дирекцій майже завжди будуть служба збуту, служба виробництва, тобто служби функціонального типа.
В інших випадках, навпаки, розділення по функціях проходить на рівні директорів або віце-президентів.
б) На зовсім невеликому підприємстві, при повній відсутності підрозділів по відділах або якого-небудь іншого підрозділу, аналіз по функціях може бути використаний в цілях визначення і розподілу робіт, що забезпечують усунення можливості всякого роду упущень, дублювання або "зіткнень" у відповідальності.
в) Функціональний підрозділ припускає визначену спеціалізацію в області відповідальності. Як ми бачили, при розгляді проблем децентралізації характер повноважень, що передаються залежить від того, чи проведений підрозділ діяльності підприємства по функціях, або по територіальній ознаці, або по видах продукції. Підрозділ по функціям припускає визначену спеціалізацію і в області відповідальності навіть для лінійних начальників. Так, якщо особа, відповідальна за виробництво визначеного продукту, несе відповідальність і за його виробництво, і за збут, то, наприклад, директор виробництва не має ніяких повноважень у відношенні до збуту.
Особливий інтерес представляє те, що такий функціональний підрозділ сприяє тому, що дана служба являється на положенні штабної. Так, регіональний директор, несучий відповідальність за все, що робиться на його території, не може бути поставлений в положення дорадчого органу або штабної служби: але директор служби закупівель може опинитися в такому положенні. І саме тут роз'яснюється значення виразу функціональний, оскільки особа, що здійснює яку-небудь функцію, повинна обов'язково володіти компетенцією в певній спеціальній області. Проте ми бачили, що цей термін функціональний застосовується не зовсім в такому обмежувальному розумінні.
Складність тут полягає в тому, що спеціалізований начальник може бути також і лінійним начальником або начальником, що займається оперативною діяльністю. Так, служба закупівель, якщо вона проводить закупівлі для підприємства, є оперативною службою. Але якщо служба закупівель займається вказівками про те, як повинні проводитися ті або інші закупівлі, надає кожній із служб самій проводити ці закупівлі відповідно до встановленої процедури, то в цьому випадку вона виявляється на положенні штабної служби. На дуже крупних американських підприємствах також є цілий ряд штабних служб, що відносяться до центрального апарата управління фірмою, забезпечуючи визначену координацію на підприємстві і єдність вживаних на ньому методів.
Тому ми вважаємо за можливе розрізняти в рамках однієї і тієї ж функції лінійні служби від штабних служб. Якщо перші говорять: "Робіть", володіючи певними повноваженнями в області реалізації оперативної діяльності, то другі говорять: "Якщо ви робите, то робіть це таким чином", володіючи певною компетенцією в області відповідних процесів і методів.
Але це не дає підстави для проведення відмінності між дорадчими (консультативним) органом і функціональною службою без уточнення питання про повноваження, що надаються. Це випливає також з дослідження характеру служб.
Так, до основних функцій були віднесені функції виробництв і збуту, а до допоміжних — функції обліку і організації управління. При простій структурі управління звичайно не існує спеціалізованих служб для здійснення допоміжних функції і кожний лінійний начальник сам здійснює частину цих функцій. Так, начальник виробництва займається підготовкою своїх робітників, веде матеріальний облік і виконує роботи, зв’язані з поточним адмініструванням (але не з адмініструванням в значенні управління). Начальник збуту поступає аналогічним образом. Навпаки, при розширенні підприємства виникає необхідність в створенні допоміжних служб для розвантаження начальників (переобтяжених здійсненням своєї основної функції.
Фактично служби, що відповідають допоміжним функціям, можуть бути віднесений до генеральної дирекції або, навпаки, можуть бути віднесені до оперативних служб, з якими вони частіше всього стикаються, безвідносно до того, чи проводять вони для цих оперативних служб які-небудь дослідження або одержують від них різну документацію.
Так, служба вивчення ринку має більш всього зв'язків з комерційною функцією, а служба аналітичної бухгалтерії і калькуляції витрат виробництва одержує документацію від виробництва. Ці допоміжні служби можуть займатися різними видами діяльності [12,c.201]:
а) Збір і представлення відомостей. Такі служби не здійснюють ніякої оперативної діяльності, але реєструють її результати. Це основна робота бухгалтерії і статистичної звітності.
б) Управління підсобними видами діяльності. Заводська столова, служба прийому і т. д.
в) Дорадча (консультативна) діяльність, як така. Це служба організації управління, підготовки кадрів, оплати персоналу. Таким чином, допоміжні служби можуть займатися трьома видами діяльності. Але найбільші труднощі при розподілі Відповідальності виникають з діяльністю дорадчих органів.
