Теорія потреб Девіда МакКлелланда

Практичне заняття № 6

Тема: Мотивація праці

План

1. Поняття мотивації. Види мотивів.

2. Теорії мотивації.

3. Стимулювання праці

4. Способи підтримки мотивації.

5. Види потреб за їх вплив на мотивацію.

 

Час: 2 год.

 

Основні поняття: мотив, мотивація, мотиватори.

СРС: Опрацювання лекційного матеріалу. Підготовка до практичних занять

Результат: 1) термінологічний словник.

 

ІРС: 1) проаналізувати ситуації з додатку А, дати письмові відповіді на запитання до них; 2) за кожною потребою, зазначеною в таблиці 2, скласти коротку характеристику співробітника і список відповідних мотиваторів для нього.

Результат: 1) відповіді на запитання по кожній ситуації; 2) заповнена таблиця 2.

 

Основна література

1. Дмитриева М.А. Крылов А.А., Нафтульев А.И. Психология труда и иженерная психология: Учеб, пособие / Под ред. А.А. Крылова. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

2. Загальна психологія: Підручник/ За заг. ред. академіка С. Д. Максименка. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Вінниця: Нова Книга, 2004.

3. Ильин Е. П. Психология мотивации. - СПб.: Питер, 2000.

4. Карпенко Г.В. Психологія праці та вибір професії: навчально-методичний посібник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2008. – 168 с.

5. Мюнстенберг Г. Психология и учитель. - М.: Совершенство,1997.

6. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. - СПб., 2003.

7. Хекхаузен X. Психология мотивации достижения. - СПб., 2001.

8. Человек: Мыслители прошлого и настоящего о его жизни, смер­ти и бессмертии / Под ред. И.Т. Фролова и др. - М.: Политиздат, 1991.

9. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М.: Просвещение, 1972.

Додаткова література

1. Крягжде С.П. Психология формирования профессиональных инте­ресов. - Вильнюс, 1981.

2. Серый А.В. Психологические механизмы функционирования сис­темы личностных смыслов. - Кемерово, 2002.

3. Серый А.В., ЯницкийМ.С. Ценностно-смысловая сфера личности. - Кемерово, 1999.

4. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. - М.: Смысл, 2000.

5. Шапиро С.А. Сколько стоит труд? / Под ред. С.А. Шапиро, Н.Е. Равикович. - М.: Вершина, 2003.

Теоретичні відомості

У загальному випадку мотивація – це процес спонукання до праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен не забувати про наявність для них стимулів працювати.

Завданням сучасного керівника є створення таких умов, за яких потенціал працівників буде використаний найкращим чином. Традиційна теорія Х (таблиця 1), або як її називають, метод «батога і пряника» у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці.

Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу Y, за яким головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці і ефективності їх роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, а японець Вільям Оучі, ґрунтуючись на його теорії, розвинув свій підхід в управлінні працівниками і назвав його теорією Z. Основні положення цих теорій наведені в таблиці 1.

Таблиця 1

Традиційний підхід	Сучасний підхід
Теорія Х	Теорія Y	Теорія Z
1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати.	1. Робота є бажаною для більшості працівників.	1. Потрібна турбота про кожного працівника в цілому (турбота про якісь життя)
2. Їх необхідно змушувати виконувати роботу, чинячи адміністративний, економічний і психологічний тиск.	2. Працівники здатні до цілеспрямованого контролю і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей.	2. Залучення працівників до групового процесу ухвалення управлінських рішень.
3. Більшість працівників зацікавлені тільки в безпеці.	3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагороди відповідно до кінцевого результату.	3. Періодична перестановка кадрів і довічна гарантія зайнятості.
4. Більшість працівників віддає перевагу бути виконавцями і уникає відповідальності.	4. Працівник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції.
5. Майже всі працівники не мають творчих здібностей та ініціативи.	5. Багато працівників мають розвинену уяву, творчі здібності, винахідливість.

За даними експертів Strategic Management Journal, ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють у рамках того ж фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% і скоротити до мінімуму не заплановану керівництвом плинність персоналу.

До числа факторів, які впливають на висоту планки досягнень, що задається собі працівником, а також на інтенсивність прикладених ним зусиль для виконання поставлених завдань відносяться:

- впевненість або невпевненість працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робочого результату – зростання обсягу продажів, своєчасної розробки нового продукту, успішної реалізації початого проекту, підвищення якості обслуговування клієнтів тощо;

- ступінь впевненості, що досягнуті ним успіхи не залишаться непоміченими, а будуть оцінені і винагороджені керівництвом;

- цінність в очах працівника самого очікуваного заохочення;

- позитивний результат порівняння свого заохочення та заохочення колег.

Виходячи з цієї моделі, неважко виділити основні причини демотивації. Фахівці будуть працювати «абияк» в тій мірі, в якій вони відчувають невпевненість у можливості досягти задані результати, сумніваються, що їх ефективність буде відзначена і винагороджена, і, нарешті, низько оцінюють привабливість очікуваного «призу».

Відповідно, розуміння, в якій з ланок цього ланцюга існує збій, дозволяє керівнику намітити основні напрями зусиль щодо підвищення рівня вмотивованості своїх співробітників.

Ефективне управління робочою мотивацією, незалежно від використовуваних підходів і конкретних технологій, аж ніяк не передбачає деструктивного маніпулювання працівниками з метою вичавити з них максимум можливого. Завдання відповідального управління і фахівців з організаційної поведінки інша – зробити структуру професійної мотивації працюючих в організації людей більш зрілою і стійкою, сприяти гармонізації інтересів компанії та окремих працівників [1].

Теорія потреб Девіда МакКлелланда

Девід МакКлелланд поділяв всі потреби на три великі групи. До них належать потреби у владі, потреби в успіху і потреби в причетності.

1. Потреби у владі

Потреби у владі є найбільш пріоритетними. Вони обумовлюються навчанням людини і його життєвим досвідом і полягають у тому, що людина тяжіє до контролю над діями інших людей як до способу чинити на них значний вплив. Люди з домінуючою потребою до влади, в свою чергу, поділяються на два типи.

До першого типу належать люди, які прагнуть до влади заради владарювання. Їх приваблює наявність можливості командувати і впливати на інших людей. Інтереси суспільства або організації мають для них другорядне значення.

До другого типу належать люди, які прагнуть до влади заради вирішення колективних суспільних завдань або завдань організації. Як тільки ці люди домагаються відповідних повноважень, вони ставлять певні завдання перед групою людей і вже разом з ними беруть участь у процесі досягнення групових цілей. Одночасно з цим, вони знаходяться в пошуку оптимального способу мотивації людей для їх досягнення. Потреби у владі для цієї категорії людей являють собою аж ніяк не прагнення до самоствердження для задоволення марнославства, але прагнення до того, щоб виконати відповідальну роботу з управління іншими людьми, спрямованому на рішення громадських або організаційних завдань.

2. Потреби в успіху

Потреби успіху задовольняються тільки тоді, коли розпочата робота успішно доведена до кінця. Люди, які прагнуть до успіху, ставлять перед собою завдання підвищеної складності і бажають отримати відгуки про пророблену ними роботу і свою діяльність взагалі. Наприклад, у керівника організації бажання досягти успіху може проявлятися в ініціативі, прагненні до виправданого ризику. У тому випадку, якщо він боїться зазнати невдачі, він буде намагатися не брати участь в такій діяльності, де потрібно бути ініціативним та брати на себе відповідальність. Така людина буде прагнути до мінімальної ймовірності того, що її іміджу буде завдано шкоди.

Потреба в успіху як мотивація до досягнень притаманна переважній більшості людей. Але рівень її розвитку у кожної людини різний. Однак саме від цього рівня буде залежати результативність діяльності людини і його професійний успіх у будь-якій сфері.

Не можна не згадати і про внесок у теорію МакКлелланда американського психолога Джона Аткінсона. Згідно його уявленням, потреба в успіху необхідно розглядати в комплексі з потребою уникнення невдач. Аткінсон виявив, що люди з домінуючою мотивацією до досягнень, як правило, прагнуть до успіху, а люди, у яких мотивація до досягнень знаходиться на низькому рівні, намагаються уникати невдач.

Дане доповнення, зроблене Аткінсоном, пізніше стало основою розробленої ним же і теорії Макклелланда суб'єктивно бажаного ризику. В ній мотивація до досягнень і мотивація до уникнення неуспіху є визначальними факторами у формуванні людиною прийнятного дня нього ризикованої поведінки. Тут цікаво відзначити, що люди з високою мотивацією до досягнень (до яких, до речі помітити, відносяться майже всі керівники) воліють досягти середній рівень ризику. Вони намагаються уникати особливо ризикованих ситуацій, що містять велику ймовірність невдачі, але в той же час уникають і ситуації, де ризик мінімальний, оскільки в такому випадку ймовірність досягти відчутних результатів дорівнює практично нулю. А в ситуаціях з середнім рівнем ризику успіх залежить від їх власних зусиль.

Звідси випливає висновок, що люди з домінуючою мотивацією до досягнень відрізняються сильним тяжінням до постановки цілей і завдань із середнім рівнем ризику, коли їх успіх, нехай і не є гарантованим, але в будь-якому випадку залежить, головним чином, від них самих: від їх власних зусиль і здібностей.

Ті ж люди, у яких мотивація до досягнень знаходиться на низькому рівні (це, в основному, люди, які звикли пускати справи на самоплив), відрізняються, в більшості своїй, вибором ситуацій, де ризики мінімальні. Хоча, нерідко можна зустріти і таких людей, які, навіть відправивши справу «плисти за течією», можуть вибирати і ситуації з великими ризиками, розмірковуючи з позиції «як вийде – так вийде».

3. Потреби в причетності

Потреби в причетності також називають партисипативними потребами або потребами у співучасті. Вони можуть виражатися в прагненнях до культурних, інтелігентних і дружніх відносин з оточуючими людьми. Але люди з переважаючими потребами в причетності нерідко прагнуть не тільки до того, щоб встановити з іншими людьми добрі стосунки, але і бажають знайти підтримку і схвалення в очах значущих і авторитетних для них людей.