Наступательная стратегия

Стратегическое управление бизнесом

Стратегическое управление определяет, что фирма должна делать в настоящем(текущем) периоде, чтобы достичь желаемых результатов в будущем.

Характерными признаками стратегического управления являются:

1. Внедрение долгосрочной перспективы

2. Опора на человеческий потенциал как основную ценность фирмы

3. Ориентация деятельности на запросы потребителей

4. Осуществление гибкого реагирования на изменения в окружении, позволяющего добиться конкретных преимуществ.

5. Ориентация всей совокупности мер в расчете на выживание и достижение своих целей в долгосрочной перспективе.

Следует также отметить, что для начала осуществления процесса стратегического управления в организации требуются огромные усилия и большие затраты времени, а также времени ресурсов, что в условиях стратегического управления резко возрастают негативные последствия ошибок.

 

Стратегии деловой активности

Все виды стратегий можно объединить в три группы:

1. Наступательная

2. Оборонительная

3. Стадия сокращения

Более привлекательной является наступательная стратегия или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю рынка, а также лидирующие позиции на новом рынке или в новом отрасли.

Оборонительная стратегия или стратегия выживания предполагает сохранение фирмой имеющейся доли рынка и удержания своих позиций на рынке.

Стратегия сокращения подразумевает, как правило, смену видов бизнеса.

Выбор стратегии бизнеса осуществляется на основании анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Прежде всего исследуются сильные стороны фирмы и отрасли. На выбор стратегии также влияют финансовые возможности фирмы, т.к. выход на новые рынки, разработка нового продукта требует значительных финансовых затрат.

Квалификация работником также является сильным фактором при выборе стратегии. Расширение квалификационного потенциала работников - это важное условие обеспечивающее возможность перехода либо к новым производствам, либо техническому обновлению существующего производства.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Например, фирма зависит от поставщиков или покупателей, поэтому не может делать выбор, только исходя из возможностей своего потенциала.

Внешняя зависимость может быть обусловлена также и правовым регулированием поведения фирмы.

Еще один ключевой фактор – это интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или наоборот стремится избегать любого риска. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя из того, что руководство фирмы решило свести личные счеты с или доказать что-то определенным лицам.

Заключительный этап выбора стратегии – это её оценка. Вся процедура в конечном счёте сводится к одному – приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Т.о., на основании проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

 

Наступательная стратегия

К этой группе стратегий относятся следующие виды:

1. Стратегия «массированного удара», которая нацеливает пр-е на захват лидирующего положения. Этот вид наиболее рискованный. Он не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастье вновь. В случае же успеха приносит высокие результаты.

2. Стратегия творческой имитации предполагает, что фирма преступает к работе над нововведением, которое уже было предложено кем-то. Например, такой вид стратегии использовала компания IBM при создании ПК. Идея такого компьютера была рождена в компании Apple, IBM понадобилось 2 года для того, чтобы отвоевать позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

3. Стратегия «предпринимательского дзюдо». Она характерна, прежде всего, для японских фирм. Стратегия наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не прорабатывают новую идею, не замечают её, либо отодвигают в сторону. Так, например, в 1947 г. одна из американских компаний изобрела транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили его возможности и наметили его широкое внедрение примерно в 1970г. Президент компании SONY, которая в то время была практически неизвестна, узнал о транзисторе из газеты, быстро сориентировался, выехал в США и купил лицензию на транзистор всего за 25 тысяч долларов. Уже через 2 года SONY выпустила свой первый транзисторный приемник, который весил в 5 раз меньше лампового и стоил в 3 раза дешевле. Еще через 3 года компания вторглась на рынок США, а через 5 лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

4. Поиск и захват экологической ниши. Суть в том, чтобы добиться монопольного положения на небольшом участке. Выделяют 3 варианта этой стратегии:

1. Стратегия «заставы»

2. Специализированной квалификации;

3. Специализированного рынка.

Стратегия заставы предполагает выполнение ряда требований:

Выпускаемый продукт должен быть настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникло сомнений, что отказ от его исполнения повлечет за собой огромные потери. Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина.

Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального мастерства в изготовление строго определенной продукции.

Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущих тем, что образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка.

Все перечисленные стратегии имеют одно общее качество – они создают потребителя. При этом данная конечная цель достигается 4-мя путями:

1. Созданием потребительских полезностей;

2. Ценообразованием;

3. Приспособлением к экономическим реальностям потребителя;

4. Предложением потребителю того, что представляет для него истинную ценность.