Управління маркетинговою діяльністю

ТЕМА 9.

 

9.1. Аналіз портфеля напрямів діяльності підприємства. 9.2. Організаційна структура підприємства та основні етапи її формування 9.3. Види маркетингових організаційних структур та їхня характеристика. 9.4. Процес формування оптимальної організаційної структури підприємства.

	9.1. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРЯМІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
	Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) –ценапрям діяльності компанії, що має власні місії, глобальні цілі і планування якої здійснюється незалежно від інших підрозділів компанії.

 

В якості СБО може виступати:

ü відділ компанії,

ü товарна група всередині відділу

ü окремий товар

ü окрема торгова марка.

 

Значення аналізу портфеля СБО: ефективне розподілення обмежених ресурсів підприємства між різними напрямами його діяльності.

 

Існують різні методи аналізу портфеля СБО, але ми дослідимо лише метод Бостонської консалтингової групи («матриця зростання - частка ринку»), яка представлена на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Матриця «зростання-частка ринку»

(Boston Consulting Group, 1972).

 

При формуванні матриці «зростаня - частка ринку» Бостонської консалтингової групи (БКГ) використовують такі два критерії:

ü темп зростання цільового сегмента, як індикатор привабливості;

ü частка ринку відносно найнебезпечнішого конкурента, як індикатор конкурентоспроможності.

 

Вихідні гіпотези побудови матриці БКГ «зростання-частка ринку»:

Ø ефект досвіду (домінуюче становище підприємства на ринку означає наявність конкурентної переваги за витратами, що водночас призводить до найвищої його рентабельності при продажах за існуючими цінами ринку).

Ø життєвий цикл товару (Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в коштах для розширення виробництва та інтенсивної маркетингової кампанії, що викликає необхідність збалансування наборів товарів (СБО) за різними фазами життєвого циклу).

Матриця поділена лініями розділу на чотири квадранти (рис. 9.2).

 

Темпи зростання	ВВП Високі	ЗІРКА	ЗНАК ПИТАННЯ (важка дитина)
Низькі	ДІЙНА КОРОВА	СОБАКА (Мертвий вантаж)
		Велика	1/8 1/4 1/2   Мала
		Відносна частка ринку

Рис. 9.2. Матриця «зростання-частка ринку».

 

ü на осі «частка ринку» (ОХ) лінію розділу зазвичай проводять через точку 1 або 1,5. Частка ринку, що перевищує цей рівень, вважається великою, і навпаки.

(Координати за цією віссю розраховують порівняно до найбільш небезпечного конкурента (пріоритетного). Так, якщо марці А належить 10% ринку, на якому найбільший конкурент (марка Б) володіє часткою в 20%, відносна частка марки А становитиме 0, 5 (10% / 20%). Це низька частка ринку, оскільки вона менше 1. Для марки Б відповідна частка дорівнює 2 (20% / 10%).

ü на осі «зростання ринку» (ОY) базова лінія, що розділяє ринки з високим і низьким темпами росту, відповідає темпу зростання валового національного продукту в натуральних показниках або середньозваженому значенню темпів зростання різних сегментів, у яких діє підприємство.

 

	Отже, кожен з чотирьох квадрантів описує суттєво різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору фінансування та розробки маркетингової стратегії.
	«Зірки» («швидке зростання / велика частка»): продукти-лідери на швидко зростаючому ринку, які вимагають значних коштів для підтримки зростання, але завдяки своїй конкурентоспроможності дають значні прибутки.

 

«Знаки питання» або «проблемні діти» («швидке зростання / мала частка»): продукти цієї групи вимагають значних коштів на підтримку зростання. Вони потребують значної фінансової підтримки і мають шанси на успіх, оскільки ринок ще розширюється.

 

	«Дійні корови» («повільне зростання / велика частка»): продукти здатні дати більше грошей, ніж потрібно для їхньої підтримки. Є джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікованості або досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збір урожаю».
	«Собаки» або «мертвий вантаж» («повільне зростання / мала частка»): продукти потребують значних фінансових витрат при незначних шансах на покращення ситуації.

 

Будь-який бізнес (напрям діяльності) можна помістити в матрицю БКГ, а його масштаби можна позначити колом з площею поверхні, пропорційною обсягам продажів або виручки.

Також аналіз портфеля СБО можна проводити в динамічному режимі, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі (рис. 9.3.)

 

Рис. 9.3. Динамічний аналіз портфеля СБО.

 

Метод побудови матриці «зростання-частка ринку» дозволяє менеджеру:

ü розробити сценарії майбутнього розвитку (для «зірок» - збереження лідерства; для «собак» - відхід з ринку або низька активність; для «знаків питання» - інвестування і селективне розвиток; для «дійних корів» - одержання максимального прибутку);

ü оцінити фінансові потреби і потенціал рентабельності (прибуток є функцією конкурентної позиції, а потреби в коштах визначаються фазою життєвого циклу);

ü оцінити рівновагу портфеля напрямів діяльності (він має складатись з групи продуктів, здатних давати вільні кошти, та з групи продуктів здатних забезпечити довгострокові інтереси підприємства. При цьому фінансування другої групи здійснюється за рахунок першої.)

 

Отже, – надлишок старіючих СБО вказує на небезпеку занепаду, навіть при позитивних поточних результатах; – надлишок нових СБО може призвести до фінансових ускладнень та до втрати незалежності.

 

На рис. 9.4 представлено основні чотири траєкторії, які можуть спостерігатись в динамічному аналізі портфеля СБО (дві успішні та дві неуспішні).

Рис. 9.4. Основні сценарії розвитку.

 

Основні сценарії розвитку:

ü «Траєкторія новатора» (Інвестуючи кошти одержані від «дійних корів» в науково-дослідницькі роботи, підприємство входить на ринок з новим товаром, який має стати «зіркою».)

ü «Траєкторія послідовника». (Використовуючи кошти «дійних корів», підприємство входить на ринок з товаром «знаком запитання», де домінує лідер і агресивно стратегії нарощує частку ринку.)

ü «Траєкторія невдачі» (Внаслідок недостатнього рівня інвестування «зірка» втрачає позицію лідера і переходить в «знак питання».)

ü «Траєкторія перманентної посередності» («Знак питання» не може збільшити частку ринку і переходить в квадрант «собак».)

 

 

Обмеження методу побудови матриці «зростання-частка ринку»:

v використання гіпотези про залежність між відносною часткою ринку і потенціалом рентабельності дозволяє використовувати цю методику тільки за наявності ефекту досвіду, тобто в галузях з масовим виробництвом.

v методика враховує тільки поняття «внутрішньої» конкурентної переваги і не враховує «зовнішню» конкурентну перевагу, яку можна отримати завдяки успішній диференціації. (Так «собаки» можуть бути цілком рентабельними, якщо їх відмінні якості оцінені покупцями, готовими платити підвищену ціну, компенсуючи програш по витратах.)

v можуть виникати проблеми вимірювання (По відношенню до яких конкурентам вимірювати частку ринку? Як визначити темп зростання ринку? На основі минулого чи прогнозу?)

v висновки, зроблені на підставі аналізу портфеля характеризують загальну ситуацію, що вимагає уточнення для розробки ефективної цінової, збутової та комунікаційної політики.

		ПОБУДОВА МАТРИЦІ БКГ ЗАДАЧА Зробіть необхідні розрахунки та побудуйте матрицю БКГ (зростання / частка ринку) для підприємства «Санія», якщо темпи зростання ВВП становлять 15%, а окремо за торговими марками (ТМ) відомо таке:
ТМ	Частка ринку ТМ, %	Частка ринку конкурента А, %	Частка ринку конкурента Б, %	Товарообіг, грн.	Темпи зростання ТМ, %
ТМ «А»				40 000
ТМ «Б»				10 000
ТМ «В»				30 000
ТМ «Г»				20 000

Обґрунтуйте отримані результати та розробіть стратегію для кожної ТМ підприємства.

9.2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА ТА ОСНОВНІ ЕТАПИ ЇЇ ФОРМУВАННЯ

 

Виходячи з загальних характеристик організацій, всі підприємства розрізняються організаційними структурами.

Організаційна структура підприємства – це склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, їх системна організація, характер підпорядкованості і підзвітності та порядок розподілу функцій управління різними рівнями управлінської ієрархії.

Іншими словами, організаційна структура включає засоби розподілу різних видів діяльності підприємства між складовими структури та координує діяльності цих складових для досягнення цілей. Отже, в межах організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси, які забезпечують ефективну діяльність туристичного підприємства за участі робітників та менеджерів всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Процес формування організаційної структури на підприємстві можна умовно поділити на два основні блоки, які представлені на рис. 9.5.

Елементи першого блоку характеризують процес розподілу праці на складові загальної діяльності, тобто допомагають при формуванні завдань, функціональних областей та підрозділів.

Елементи другого блоку сприяють координації діяльності підприємства, що є суттю управління.

 

Рис. 9.5. Основні етапи процесу формування організаційної структури на підприємстві, згруповані в два блоки.

 

Отже, логічне співвідношення функціональних областей та рівнів управління, побудованих в процесі формування організаційної структури допомагає ефективному досягненню поставлених кампанією цілей.

Використання схем організаційних структур в управлінні господарською діяльністю підприємства дозволяє керівникам зрозуміти формальну ієрархію організації, у тому числі, структуру процесів, відповідальності та звітності.

 

 

Схеми організаційних структур використовують для вирішення таких завдань:

ü визначення ролей і обов’язків персоналу в межах підприємства;

ü встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень;

ü формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності;

ü формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань.

 

Основні методи побудови схеми організаційних структур:

1) традиційний метод, який представляє собою схему, що складається з прямокутників з найменуванням підрозділів або посад працівників. Прямокутники між собою з’єднуються лініями без стрілок, але, зазвичай, вважається, що вони спрямовані зверху донизу, відзначаючи відповідне управлінське домінування верхніх ієрархічний рівнів над нижніми.

2) моделювання бізнес процесів ARIS(Architecture of Integrated Information Systems), що в перекладі з англійської означає «проектування інтегрованих інформаційних систем». Ця методологія є дуже розвинутою та містить біля ста різних моделей, які застосовуються для опису, аналізу й оптимізації різноманітних аспектів діяльності підприємств. В ARIS, також, складає модуль настройки інтегрованої інформаційної системи SAP/R3, який використовується в процесі впровадження і налаштування системи відповідно до специфіки діяльності підприємства.

 

9.3. ВИДИ МАРКЕТИНГОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ТА ЇХНЯ ХАРАКТЕРИСТИКА.

Вважається, що найкращою структурою для підприємства є та, яка дозволяє ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем та доцільно розподіляти завдання між співробітниками, спрямовуючи їх зусилля на досягнення основних цілей. Вибір організаційної структури базується на стратегії підприємства.

Існують різноманітні альтернативні варіанти побудови організаційних структур, серед яких можна виділити три великі групи оргструктур: бюрократичні, дивізіональні та програмно-цільові (рис. 9.6).

 

Рис. 9.6. Типи організаційних структур.

 

1. Бюрократичні структури

 

Бюрократичні структури характеризуються такими ознаками:

· високий ступень розподілу праці, що обумовлює появу висококваліфікованих фахівців на кожній посаді;

· розвинена ієрархія управління, при якій кожний нижчий рівень контролюється вищим;

· наявність численних правил та норм поведінки персоналу, що забезпечує чітке виконання співробітниками своїх обов’язків;

· підбір кадрів за їх діловими та професійними якостями в жорсткій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Переваги бюрократичних структур	Недоліки бюрократичних структур
стимулювання ділової та професійної спеціалізації.	довгий ланцюг команд від керівника до виконавця.
зменшення дублювання зусиль.	більша зацікавленість керівниками підрозділів в реалізації цілей та завдань своїх підрозділів, ніж загальної мети організації.
покращення координації у функціональних областях.

На підприємствах чисто функціональна організація зустрічається рідко, так як лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами (штабами). Також такі структури краще використовувати у стабільному зовнішньому оточенні та на підприємствах з обмеженим асортиментом послуг.

 

2. Дивізіональні структури

Дивізіональні структури вперше розроблено корпорацією «Дженерал Моторс». З часом, вони стали зразком для багатьох інших підприємств, які змінили ринкову стратегію в бік диверсифікації та орієнтації на міжнародні ринки. Така стратегія вимагала від підприємств перебудовувати існуючу структуру та створити середню ланку управління у вигляді відділів нагляду за продуктами у найперспективніші країни (певними напрямами) або за різними групами споживачів (новими, постійними та VIP клієнтами).

Основні види дивізіональних організаційної структур:

1. Продуктова структура, яка використовується підприємствами з великим асортиментом продукції і характеризується передачею управлінських повноважень керівнику відповідальному за певний вид продукції (рис. 9.7).

 

 

Рис.9.7. Фрагмент продуктової структури підприємства.

 

2. Організаційна структура, яка використовується підприємствами, де пропонується великий асортимент продукції для певних груп споживачів з чітко визначеними або специфічними потребами (рис. 9.8).

 

 

 

Рис. 9.8. Фрагмент організаційної (сегментної) структури.

 

3. Регіонально-організаційна структура, яка використовується підприємствами що охоплюють великі географічні зони (багато областей, різні країни, певні території) (рис 9.9).

Рис. 9.9. Фрагмент регіонально-організаційної структури.

 

Переваги та недоліки дивізіональних структур.

Переваги дивізіональних структур	Недоліки дивізіональних структур
Продуктова структура дозволяє легко розробляти нові види продуктів, удосконалюючи технології та задовольняючи запити споживачів.	збільшення витрат внаслідок дублювання однакових видів робіт для різних відділів.
Організаційна структура дозволяє підприємству врахувати запити найважливіших груп споживачів.
регіонально-організаційна структура дозволяє підприємству врахувати місцеве законодавство, соціально-економічні умови та особливості ринків.

3. Програмно-цільові структури

Основні види програмно-цільових структур:

1. Адаптивні структури, які можуть модифікуватись відповідно до змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства і діють між двох окремих груп – групи розвитку та проектної групи. (Група розвитку відповідає за стратегічне планування та за забезпечення ресурсами і кадрами. А проектна група займається вирішенням всіх інших організаційно-господарських питань.)

2. Матричні структури, які виникають під час комбінації проектної форми з функціональною, де керівник проекту формує тактичні завдання, а функціональний менеджер їх виконує, організовуючи роботу підлеглих (рис.9.10).

3. Конгломерат – це організаційна структура, яка зорієнтована на нововведення та на пошук нових можливостей у комерційній діяльності і реалізується в два етапи:

– на першому етапі групою нововведень на проектній основі вивчаються, плануються та реалізуються нові напрями діяльності до апробації на ринку;

– на другому етапі проект передається групі поточного бізнесу, де він входить до існуючих напрямів діяльності або започатковує новий.

Переваги та недоліки програмно-цільових структур

Переваги програмно-цільових структур	Недоліки програмно-цільових структур
динамічність процесу виводу нових товарів на ринок	можливість дублювання ресурсів у двох групах (рівнях)
гнучкість та виробничо-оперативна маневреність організації діяльності	можливість неузгодженості дій у двох рівнях (групах)
Систематизація та акумулювання інформації про підрозділ (продукт) в двох групах (рівнях)

 

 

Рис. 9.10. Матрична організаційна структура підприємства.

Таким чином, нами розглянуто основні види існуючих організаційних структур, які застосовуються на підприємствах. Кожна з них є ефективною при певних умовах діяльності фірми та стану її навколишнього середовища, яке постійно змінюється від стабільного до мінливого. Також організаційна структура необхідна для управління різноманітними видами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства.

9.4. ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

Процес формування системи організаційної структури тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація має або хоче мати вихід.

Основні параметри визначення оптимальної структури організації наведено в табл. 9.1.

Таблиця 9.1.

Основні параметри визначення оптимальної структури організації

Ознаки	Вид продукції
Ознаки продукту
Задоволення аналогічних потреб
Однакова довговічність
Спільні принципи оформлення продукту чи марки
Ідентичні ціна та якість
Рівноцінна заміна продуктами конкурентів
Ознаки ринку
Однакова кон'юнктура ринку
Ідентичні цільові групи споживачів
Єдиний регіон збуту
Порівняльні умови на ринку
Однакові групи посередників у збуті
Ідентичне становище конкурентів
Порівняльна доступність проникнення на ринок, зумовлена зовнішніми умовами
Виробничі ознаки
Спільні можливості виготовлення продукції
Порівняльна інтенсивність маркетингових заходів, науково-дослідних робіт і виробництва продукту
Економічні ознаки
Єдині стратегії фінансування
Ефект зниження собівартості на одиницю продукції
Потенціал зниження затрат

Отже, вибір організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією ринку (продукту), а також високим рівнем функціонального динамізму та синергією.

Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою) представлено на рис. 9.11, де рівень продуктово-ринкового динамізму та диференціації позначений на вертикальній осі, а рівень функціонального динамізму та синергії — на горизонтальній.

Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового динамізму — Y, то обґрунтованим вибором можна вважати організацію, яка має центральний апарат.

Рис. 9.11. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою).

Основні етапи процесу формування організаційної структури:

— визначення завдань та функцій, які виконуються в організації і мають критичне значення для здійснення стратегії;

— встановлення зв'язків між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;

— формування системи, на яку буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань;

— визначення рівня самостійності системи у прийнятті рішень і підпорядкованості їх вищим рівням управління;

— формування організаційних зв'язків, форм та способів комунікації вищого керівництва та підлеглих.

 

 

Індивідуальне завдання: розробка маркетингової стратегії підприємства Завдання 9. Управління маркетинговою діяльністю

 

1. Зробіть необхідні розрахунки та побудуйте матрицю БКГ (зростання / частка ринку) для Вашого підприємства за окремими стратегічними бізнес одиницями (напрямами діяльності);

2. Обґрунтуйте отримані результати та розробіть стратегію для кожної стратегічної бізнес одиниці підприємства.

 

 

		ЗАДАЧА Зробіть необхідні розрахунки та побудуйте матрицю БКГ (зростання / частка ринку) для підприємства «Альф», якщо темпи зростання ВВП становлять 15 %, а окремо за торговими марками (ТМ) відомо таке:
ТМ	Частка ринку ТМ, %	Частка ринку конкурента А, %	Частка ринку конкурента Б, %	Товарообіг, грн.	Темпи зростання ТМ, %
ТМ «А»				25 000
ТМ «Б»				10 000
ТМ «В»				15 000
ТМ «Г»				5 000

Обґрунтуйте отримані результати та розробіть стратегію для кожної ТМ підприємства.