Управління реалізацією стратегії

Управління реалізацією стратегії передбачає визначення завдань, встановлення їх пріоритетності відповідно до значущості для реалізації стратегії, строків їх здійснення, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав та повноважень, контрольних показників та форм контролю.

Для досягнення встановлених стратегічних цілей необхідно мати достатній обсяг функцій, чітко визначені права та обов'язки підрозділів організації.

Це передбачає підготовку та організацію робіт за такими напрямами:

• розподіл робіт у підрозділах;

• визначення необхідного потенціалу підрозділів для якісного та своєчасного виконання робіт;

• забезпечення інформацією, технікою та кадрами.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

■ Наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

■ Забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу.

■ Супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей.

■ Відповідність стратегії критеріям її ефективності.

■ Стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

■ Початок дій (запуск).

■ Впровадження основних стратегічних змін.

■ Завершення стратегії.

Проектування організації, здатної здійснити стратегію, охоплює:

• розробку організаційної структури, що відповідає вимогам стратегії;

• утворення переваг організації, на яких базується стратегія;

• добір кадрів на ключові позиції.

Розробка бюджету, необхідного для реалізації стратегії, передбачає:

• отримання кожною одиницею організації бюджету, що забезпечує виконання нею дій згідно зі стратегією;

• контроль за ефективним використанням ресурсів.

Перевага бюджетів полягає в тому, що вони не лише відповідають на запитання, які ресурси необхідні і в якому обсязі, а й називають джерела їх поповнення. Найчастіше бюджети розробляються та оцінюються у вартісних показниках. За допомогою кількісних показників бюджету керівник може оцінити, порівняти та скоординувати різні аспекти роботи організації.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати причиною провалу. Культура відображає місію фірми і проявляється у вигляді "цінностей, що поділяються".

У разі несумісності стратегії та організаційної культури можливі такі підходи до розв'язання цієї проблеми:

• ігнорування культури, що заважає впровадженню стратегії;

• підстроювання системи управління під наявну культуру шляхом пошуку способів нейтралізації та уникнення перепон без змін стратегії;

• зміна культури під вибрану стратегію;

• зміна стратегії з метою пристосування до наявної культури. Перед впровадженням змін в організаційну структуру необхідно

з'ясувати, якою мірою чинна організаційна структура може сприяти або заважати реалізації стратегії організації.

Характеристики організаційних структур управління та можливі реакції, на які вони здатні, пов'язані між собою певним чином.

Реакція — це якість і типи поведінки, зміни, зумовлені потенціалом організації, що охоплює певний вид структури. Кожну реакцію можна визначити за діями, які відбуваються в межах організаційної структури. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку, адміністративну реакцію.

Виробнича реакція організації спрямована на зниження витрат, мінімізацію чисельності, удосконалення технології, ефективне використання виробничого потенціалу, при цьому застосовується стимулювання за зниження собівартості.

Конкурентна реакція прагне оптимізувати прибуток у короткостроковій перспективі, використовуючи довгострокове планування й стимулюючи підвищення рентабельності.

Стратегічна реакція спрямовується на забезпечення прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього.

Інноваційна реакція впливає на оптимізацію розробки нової продукції, досягнення довгострокової прибутковості, зростання. Вона забезпечує швидку реакцію на підвищення рівня змін, передбачає винагороду за новаторство.

Підприємницька реакція створює умови для довгострокового зростання організації. Балансуючи набором стратегічних зон господарювання, сфер стратегічних ресурсів та груп впливу, передбачає винагороду за підприємництво.

Адміністративна реакція передбачає потреби в нових потужностях для підприємництва, швидку адаптацію до зовнішнього середовища, розширення сфери впливу організації.

Кожний тип організаційної структури оптимізує певні типи реакції організації:

функціональний — виробничу,

дивізіональний — конкурентну,

матричний — інноваційну,

багатонаціональна матриця — стратегічну,

мережний, горизонтальний множинний тип структури — адміністративну реакцію.

Для запровадження необхідних змін в організаційній структурі визначають наявний тип реакції, що здійснює організація нині. На основі аналізу зовнішнього середовища й вибраного варіанта стратегії встановлюють необхідний для організації тип реакції та організаційну структуру, яка оптимізує Його реалізацію. Порівнюючи наявну та бажану (необхідну) організаційну структуру, визначають необхідні зміни, в тому числі й у функціях вищого керівництва організацією.

Відомі різні підходи до реалізації стратегічних змін. Зокрема, консалтингова фірма ADL, беручи за основу управлінський стиль лідера або команди топ-менеджерів організації, вирізняє п'ять підходів, наведених у таблиці 14.

Таблиця 14. Підходи до управління реалізацією стратегічних змін

Назва	Головне стратегічне запитання для лідера	Провідна роль менеджерів організації
Командир(авторитарний підхід)	Як формується стратегія організації?	Спеціалісти в галузі стратегічного планування
Контролер(контролюючий підхід)	Як прослідкувати за реалізацією стратегії організації?	Контроль за реалізацією в усій структурі
Партнер (підхід шляхом співпраці)	Як залучити менеджерів до стратегічного планування, щоб вони відповідали за реалізацію стратегії з моменту запровадження?	Координатори
Культурний лідер (підхід шляхом змін корпоративної культури)	Як можна залучити до процесу реалізації стратегії персонал організації?	Тренери, що навчають
Вихователь чемпіонів (чемпіонський підхід)	Як необхідно спонукати менеджерів, щоб вони стали першими в бізнесі шляхом реалізації ефективної стратегії?	Встановлення стартових умов та арбітраж переможців

 

Розглянемо переваги й недоліки методів впровадження змін у процесі реалізації стратегії (табл. 15).

Таблиця 15.Методи впровадження змін в організації

Метод	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результатів
Кризовий	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір, комплексні зміни	Ризик невдачі, складність, необхідність особливої компетенції

 

Планування і прогнозування діяльності підприємства.

http://library.if.ua/book/20/1620.html

Бойчик «Економіка підприємства (2002)» Предмет «Економіка підприємства»

ТЕМА 4. ПРОГНОЗУВАННЯ, ПЛАНУВАННЯ І ДЕРЖАВНЕ РЕГУЛЮВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

 

Прогнозування — це передбачення майбутнього стану внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, яке базується на наукових методах і інтуїції, тобто це процес обґрунтування кількісних та якісних змін розвитку в майбутньому.

Прогнозування, з одного боку, передує плануванню, а з другого є його складовою частиною, оскільки використовується на різних стадіях планової роботи, а саме на стадії аналізу середовища і визначення передумов для формування стратегій; на стадії реалізації планів.

Прогнозування по своєму складу ширше від планування, оскільки крім показників діяльності фірми включає і дані про зовнішнє середовище.

В практичній діяльності підприємства використовують такі типи прогнозування:

а)прогнозування, яке ґрунтується на творчому передбаченні майбутнього, використовуючи інтуїцію;

б)пошукове прогнозування — це спосіб наукового прогнозування від даного моменту до майбутнього. Воно опирається на наявну інформацію.

В свою чергу пошукове прогнозування може бути традиційним (коли прогноз є екстраполяцією минулого в майбутнє) і новаторським, альтернативним (коли існує декілька варіантів розвитку фірми з врахуванням змін зовнішнього і внутрішнього середовища).

в) нормативне або нормативно-цільове прогнозування полягає в тому, що спочатку визначаються загальні цілі, орієнтири на майбутнє, а вже потім оцінюється розвиток фірми, виходячи із встановлених цілей. В даному випадку застосовуються переважно якісні методи дослідження, оскільки здебільшого фірма не володіє необхідними вихідними даними.

Результатом процесу прогнозування є прогнози, які можуть бути коротко, середньо і довгостроковими (по часу охоплення), пошуковими, нормативними (по питаннях прогнозування), пасивними і активними (по можливості впливу фірми на майбутнє).

В економічному прогнозуванні використовують такі дві групи методів прогнозування:

1. Евристичні.

В основу евристичних методів формування прогнозів покладено використання логічних прийомів, методичних правил, підходів.

2. Фактографічні.

Ринкова економіка вносить докорінні зміни в зміст, структуру і порядок розробки планів, а саме:

· Плани підприємств в умовах ринку носять індикативний (рекомендаційний), а не директивний характер. Вони виступають механізмом регулювання ринку, відображають зв'язок виробництва і ринку, науки і виробництва, набувають соціального спрямування.

· Плани підприємствами розробляються самостійно, використовуючи певні вихідні дані. В основі їх розробки лежить величина попиту на конкретну продукцію, яка визначається договорами на поставку продукції, що укладаються між підприємствами і державою, між окремими підприємствами.

· Основними показниками планів стають натуральні, якісні, кінцеві показники діяльності підприємств, оскільки для задоволення потреб споживачів потрібна продукція не взагалі, а конкретної номенклатури, високої якості, яка б забезпечувала її конкурентоспроможність і виживання фірми в конкурентній боротьбі.

Позитивні моменти планування:

· дає орієнтири майбутнього стану організації;

· сприяє вирішенню проблем, які виникають в процесі роботи;

· стимулює організацію, координацію та мотивацію праці;

· породжує корисну інформацію на основі сигналів зворотного зв'язку про фактичний стан керованих об'єктів;

· вимагає підвищення кваліфікації персоналу;

· робить необхідним контроль виконаного, облік, аналіз.

Відсутність системи планування передбачає:

· нерозуміння персоналом мети, до якої прагне організація;

· втрату орієнтації в конкурентному середовищі;

· короткостроковий характер рішень управлінського персоналу;

· помилкові рішення в тактиці — наслідок відсутності стратегії;

· інертність персоналу у пізнанні ринкового механізму та виробленні лінії поведінки на ринку;

· ведення обліку і контролю формально, без аналізу наслідків роботи.

В умовах ринкової економіки до основних принципів планування на підприємстві можна віднести такі:

· Принцип ефективності (оптимальності) планів — спрямовує на ефективне використання ресурсів. Характеризує те, на скільки даний план сприяє досягненню цілей підприємства, якщо враховувати витрати та інші супутні небажані наслідки, пов'язані із складанням і здійсненням цього плану.

· Принцип первинності планування — планування логічно передує виконанню всіх інших управлінських функцій.

· Принцип сприяння досягненню цілей — мета розробки планів — це сприяти реалізації основної мети функціонування підприємства.

· Принцип неперервності планування — реалізується з допомогою використання системи планів, далекоглядних прогнозів, довго, середньо, короткострокових перспективних планів, поточних планів і оперативно-виробничих планів.

· Принцип гнучкості (маневреності) планів — плани не є стандартними раз і назавжди даними, а їх можна змінювати стосовно змін внутрішньої і зовнішньої ситуації. Чим більшої гнучкості ми можемо надати планам, тим менша ймовірність понесення збитків внаслідок виникнення непередбачених подій.

· Принцип реальності планів (використання достовірної інформації).

· Принцип комплексності (системності) — означає, що планування повинно охоплювати всі структурні під розділи і при розробці планів повинні враховуватись в системі як зовнішні, так і внутрішні фактори, що обумовлюють зміну ситуації.

· Принцип науковості базується на відображенні в планах дій об'єктивних економічних законів, на використанні знань спеціальних економічних наук.

· Принцип адекватності системи планування щодо умов діяльності підприємства.

Методи планування — це засоби, з допомогою яких можна реалізувати принципи планування.

Нормативний метод дозволяє забезпечувати розрахунок величини показників з допомогою цілісної системи норм і нормативів (норм витрат матеріальних, паливно-енергетичних ресурсів, затрат часу, фінансових норм і нормативів). Важливою вимогою при розробці планів є застосування прогресивних норм і нормативів.

Суть балансового методу зводиться до використання в планових розрахунках певної системи балансів, оскільки з їх допомогою забезпечується збалансованість потреб в ресурсах і джерелах їх покриття.

Економіко-математичні методи використовуються в тих випадках, коли треба здійснити оптимізацію плану підприємства, тобто із багатьох варіантів плану вибрати найкращий з точки зору прийнятого критерію оптимізації.

Суть графо-аналітичних методів зводиться до використання графіків і діаграм при розрахунку певної системи показників.

Кожен вид плану має свої особливості щодо змісту, конкретної технології складання, сукупності розрахункових техніко-економічних показників.

В зарубіжній практиці за класифікації Р. Л. Акоффа в залежності від часу дії розрізняють — реактивне (минуле), інактивне (теперішнє), преактивне (майбутнє), інтерактивне (взаємодія попередніх) планування.

У вітчизняній практиці склалася певна система планування, кожен різновид якої має свої особливості щодо змісту, конкретної технології складання розрахункових техніко-економічних показників.

Стратегічний план — це сукупність взаємоузгоджених заходів і дій, що відображають довгострокові цілі та основні напрямки діяльності з обґрунтуванням ресурсного забезпечення.

Основними розділами стратегічного плану є:

· план маркетингу;

· із план виробництва;

· план кадрового забезпечення;

· фінансовий план і страхування ризику;

· імідж організації.

Стратегія — це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; це довгостроковий курс розвитку фірми.

Кожна ланка управління підприємством розробляє певну стратегію:

· стратегію іміджу підприємства — спостережна рада;

· загальні стратегії — правління підприємства;

· ресурсні і функціональні стратегії — функціональні підрозділи;

· продуктово-товарні стратегії — виробничі підрозділи.

Базовими (еталонними) є:

· стратегія виживання або захисна;

· стабілізації або наступально-захисна;

· зростання або наступальна.

Тактичні плани відрізняються від стратегічних метою розробки, змістом, часом, охопленням сфер впливу. Тактичні плани деталізують стратегічні, однак сфера їхньої спрямованості вужча.

Тактичні плани регулюють діяльність підприємства по закупках сировини, по виробництву продукції, по збуту, по фінансових питаннях як правило на рік. Такий період часу дозволяє швидко впроваджувати досягнення НТП у виробництво, швидко бачити очікуваний результат, швидко приймати заходи по виявленню відхилень. Організаційне керівництво розробкою тактичного плану на підприємстві здійснює директор, а методичне — начальник планово-економічного відділу або головний економіст. Хоча участь у розробці такого плану приймають всі виробничі підрозділи.

Основними розділами тактичного плану є:

· план підвищення технічного рівня виробництва;

· план маркетингу;

· план виробництва;

· план матеріально-технічного забезпечення;

· план по праці і зарплаті;

· план по капітальному будівництву і інвестиційних ресурсах;

· план соціального розвитку колективу;

· план охорони навколишнього середовища;

· план по собівартості, прибутку, рентабельності;

· фінансовий план.

Етапи розробки тактичного плану наступні:

· аналіз результатів підприємницької діяльності;

· розробка заходів щодо підвищення підприємницького успіху;

· вивчення ринку і формування портфелю замовника, укладання угод;

· обґрунтування окремих розділів плану;

· розгляд проекту плану радою трудового колективу;

· доведення техніко-економічних показників до внутрішньофірмових підрозділів.

Всю систему показників планів можна класифікувати за такими взаємно-протилежними групами:

· натуральні – вартісні;

· кількісні – якісні;

· абсолютні – у відносні;

· обсягові – питомі;

· проміжні – кінцеві.

Оперативно-виробниче планування — це здійснення розрахунків по виробництву продукції на місяць, добу, зміну; розробка графіків, доведення завдань до внутрішніх структурних підрозділів. На великих підприємствах даним видом планів займається виробничо-диспетчерський відділ. Оперативно-виробниче планування ставить своїм завданням насамперед забезпечення рівномірної роботи підприємства, що важливо для своєчасного виконання договірних зобов'язань.

В залежності від місця застосування розрізняють міжцехове і внутріцехове оперативно-виробниче планування; від змісту робіт — календарне планування (складання графіків роботи) і диспетчерування виробництва (контроль за виконанням завдань). Міжцехове оперативно-виробниче планування забезпечує координацію діяльності у виробництві між цехами підприємства (основними і допоміжними), внутріцехове — забезпечує розробку календарних планів виробництва для дільниць, доведення завдань до робочих місць.

Слід відзначити, що зміст оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва і проявляється через певні системи. Кожна система включає такі елементи:

· планово-облікову одиницю (деталь, партія деталей, комплект деталей, замовлення);

· календарно-планові нормативи;

· порядок встановлення завдань.

У масовому типі існують подетальні системи (планування за тактом чи ритмом випуску виробів, по стандартних строках). Основною планово-обліковою одиницею виступає деталь. Календарно-плановими нормативами є: ритм, темп, тривалість виробничого циклу, кількість робочих місць.

У серійному виробництві використовуються комплектні системи: планування за комплектувальними номерами, груповими комплектами, заділами, серійна за випередженнями, машинокомплектна, система неперервного оперативно-виробничого планування. Планово-обліковою одиницею виступає партія деталей, комплект деталей.

В одиничному типі виробництва основним видом системи є позамовна. Планово-обліковою одиницею виступає замовлення. В календарно-планові нормативи входять трудомісткість робіт, тривалість виробничого циклу, нормативне випередження.

Диспетчерський контроль і регулювання виробництва відбувається на основі зібраної інформації про виконання виробничих програм і завдань. Контроль за ходом виробництва здійснюється диспетчерами цехів заводу по таких основних напрямках:

· контроль виконання номенклатурного плану випуску виробів;

· контроль міжцехових заділів в цехах, а також міжцехових передач заготовок деталей.

Бізнес-план — це комплексний плановий документ підприємницької діяльності, в якому передбачені заходи, спрямовані на реалізацію підприємницької ідеї, на отримання прибутку.

Бізнес-план розробляється для:

· техніко-економічного обґрунтування створення і діяльності підприємства, оскільки дає можливість підприємцю охарактеризувати перспективи розвитку його фірми (який товар, якої якості, в якій кількості і по якій ціні продати);

· залучення зовнішніх інвесторів, в тому числі іноземних, оскільки дозволяє інвесторам оцінити доцільність вкладення інвестицій в дане виробництво, зацікавити їх співпрацювати з даною фірмою;

· приватизації підприємства з метою обґрунтування пропозицій по її доцільності.

Бізнес-план, як і стратегічний, охоплює досить тривалий період (3—5 років). Але між ними є відмінності:

· бізнес-план включає не всі цілі фірми, а лише одну із них;

· бізнес-план має чітко виражені часові границі.

Слід відзначити, що показники бізнес-плану, розробленого для зовнішніх інвесторів і внутрішньофірмового використання, для видів діяльності, будуть відрізнятися ступенем деталізації і різновидністю форм. Характерною особливістю бізнес-плану є те, що кількість форм і їх зміст не регламентується і є довільною.