Менеджмент організацій - Федулова Л. І

5.3. Стратегія організації. Процес планування стратегії

Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

За Г. Мінцбергом, стратегія може визначатися за допомогою п'яти "П".

■ План, керівництво, напрямок розвитку.

■ Принцип поведінки або наслідування певної моделі поведінки.

■ Позиція, а саме — розміщення певних товарів на конкретних ринках.

■ Перспектива, тобто основний спосіб дій організації.

■ Прийом, особливий "маневр", що має на меті перехитрувати суперника або конкурента.

Стратегії організації притаманні певні характерні риси:

• процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;

• стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;

• в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;

• з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;

• стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.

Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації.

Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.

Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.

■ Перший етап — оцінка й аналіз наявної стратегії організації.

■ Другий — аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.

■ Третій — прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.

■ Четвертий — коригування наявної або формування нової стратегії.

■ П'ятий — обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.

■ Шостий — розробка функціональних і ресурсних стратегій.

■ Сьомий етап — запровадження, контроль та оцінка результатів. Планування стратегії базується на таких принципах.

■ Динамічної рівноваги — встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.

■ Участі — обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.

■ Безперервності — прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

■ Інтеграції — узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.

Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.

Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових:

• макрооточення;

• безпосереднього оточення;

• внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.

Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими показниками:

• кадри організації, їхні потенціал, кваліфікація та інше;

• організація управління;

• виробництво, процес надання послуг;

• фінанси організації;

• маркетинг;

• організаційна культура.

Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів. По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації. По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку. По-третє, встановлюються короткострокові цілі.

Теорія та практика стратегічного управління накопичили значний досвід застосування різноманітних методів аналізу середовища організації, аналізу стратегічного набору (портфеля) організації. Стратегічний набір організації — це сукупність стратегічних зон господарювання, в яких організація працює та працюватиме в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

Основні методологічні прийоми, що застосовуються в процесі розроблення стратегії організації, наведено в таблиці 11.

 

 

Таблиця 11. Основні інструменти стратегічного аналізу середовища організації та складових "портфеля"

№	Етап аналізу	Методологічні прийоми та інструменти
	Аналіз зовнішнього середовища	- метод життєвого циклу галузі; - PEST- аналіз (аналіз сфер макросередовища: політичної, економічно?, соціальної, технологічної); - профіль постачальників; - профіль клієнтів; - метод профілю середовища організації, форма EFAS (резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів); - оцінка бар'єрів входження у ринок; - метод стратегічних груп конкурентів М. Портера; - визначення ключових факторів успіху галузі; - профіль конкурентів; - SWOT - аналіз; - досвідна крива (крива навчання); - екстраполяційні методи; - методи оцінки інтенсивності конкуренції в галузі
	Аналіз внутрішнього середовища	- метод життєвого циклу виробів, товарів, послуг; - життєвий цикл технології; - життєвий цикл організації; - методи управлінського аналізу; - SNW-аналіз; - оцінка конкурентоспроможності продукції, товарів, послуг; - методи експертних оцінок;
	Аналіз та вибір складових "портфеля організації"	- метод профілю конкурентних переваг; - екстраполяційні методи• метод PIMS; - метод кривої досвіду; - метод оцінки привабливості СЗГ; - метод оцінки конкурентного статусу; - методи оцінки конкурентоспроможності організації в СЗГ; - матриця оцінки гнучкості; - матриця "продукт—ринок"; - матриця балансу життєвих зон господарювання за фазами життєвого циклу; - модель Хофера—Шенделя; - модель Shell/DPM; - модель Дженерал-Електрик/Мак-Кінсі; - модель БГК, модифікований варіант матриці; - модель ADL/LC; - методи аналізу ризику; - методи експертних оцінок; - метод аналізу ієрархій; - матриця синергізму; - методи фінансової оцінки; - математичні моделі; - функціонально-вартісний аналіз та його модифікації