Организационная структура предприятия и факторы ее развития

Организационная структура предприятия - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана.

Если наложить организационную структуру предприятия на его производственную структуру, получится общая структура предприятия.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т.е. влияющих на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет на сложность организационной структуры усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора
Объем продаж	Осложняет
· Номенклатура выпускаемой продукции	Осложняет
· Показатель унификации продукции	Упрощает
· Сложность продукции	Осложняет
· Масштаб производства	Упрощает
· Специализация производства	Упрощает
· Кооперирование производства	Упрощает
· Концентрация производства	Осложняет
· Комбинирование производства	Осложняет
· Развитие инфраструктуры региона	Упрощает
· Международная интегрированность предприятия	Упрощает

В настоящее время наиболее распространенными являются бюрократическая (иерархическая), матричная (штабная), бригадная структуры управления.

Особенностями бюрократической структуры управления На втором уровне структуры, являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые, в свою очередь, состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений предприятия: по вертикали - заместителям руководителя по направлениям, по горизонтали - руководителям (главным конструкторам) проектов (рис. 6.5).

Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комплексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающие производственной самостоятельностью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие. В США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению руководителей среднего звена примерно на 35 %.

Например, компания "Боинг" сформировала пирамидальную (бригадную) структуру управления из 5 заместителей первого руководителя на 1-м уровне пирамиды, 30 многофункциональных (состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля) бригад на 2-м уровне и более чем 200 бригад на 3-м уровне, плюс 5 бригад из представителей рабочих бригад для горизонтальной координации работы всех бригад. Численность бригад от 5 до 15 человек. Таким образом, структура состоит примерно из 250 бригад численностью около 2000 человек /14/.

Сложная техника характеризуется значительной трудоемкостью маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологической подготовкой. Чтобы своевременно обновить выпускаемую продукцию, необходимо резко сократить продолжительность предпроизводственных стадий и повысить на этих стадиях качество работ. Одним из методов повышения качества работ и сокращения трудоемкости их выполнения является, как известно, специализация и концентрация работ. Организационно-правовой формой реализации этих преимуществ являются крупные комплексные объединения (концерны), построенные по линейно-функциональному (штабному) принципу.

Формирование комплексных объединений позволит функциональным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам - координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.

Повышать уровень специализации и концентрации производства, уровень интеграции науки и производства по стадиям жизненного цикла продукции следует не простым соединением в одну структуру юридически самостоятельных фирм, а сокращением номенклатуры выпускаемых составных частей продукции за счет межпроектной унификации, увеличением серийности их выпуска, уточнением и расширением функций по управлению эффективностью объектов и т.д. Для этого нужно провести огромную аналитическую и организационно-техническую работу.

Укрупненная структура комплексного объединения, имеющего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 6.5.

Обозначения:

• 1 - служба маркетинга,
• 2 - НИИ,
• 3 - СКБ,
• 4 - завод,
• 5 - служба фирменного обслуживания,
• А.В.С и т.д.- генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители)

Рис. 6.5. Укрупненная структура комплексной фирмы, имеющей линейно-функциональную (матричную) форму управления

По схеме на рис. 6.5 ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям - функциональные руководители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функциональном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.

Исследования показали, что наиболее целесообразной является трехуровневая система управления с количеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5-6. Вместе с тем, чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени менеджера должно отводиться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными, сиюминутными задачами. Рекомендации по структуре рабочего времени менеджеров разного уровня приведены на рис. 6.6.

Исходя из выполняемых функций и уровня иерархии менеджера, разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции.

Положения о службах и должностные инструкции являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующими права, обязанности, правила взаимодействия органов управления. Однако в настоящее время эти документы не отвечают требованиям маркетинга. В них даны рекомендации по решению производственных задач, выраженных такими показателями, как объемы работ в стоимостном выражении, сроки их выполнения, общие права и обязанности подразделений. Поскольку, как правило, положения разрабатываются самими службами, а не потребителями или заказчиками работ, то они разработаны с позиций изготовителя (исполнителя), интересы потребителя почти не учитываются. Документы не отвечают требованиям Закона РФ "О защите прав потребителей" от 7 февраля 1992 г. и других введенных в последние 3 года нормативных актов по функционированию рыночной экономики. Поэтому все положения о службах и должностные инструкции должны быть написаны заново. Положение о службе должно содержать примерно следующие разделы:

1. Общие положения (в нем раскрываются задачи, стоящие перед документом, дается перечень нормативных актов, использованных при разработке документа, для кого предназначен документ).
2. Принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих перед ним задач.

Обозначения:

• С3 - стратегические задачи;
• Т3 - тактические задачи;
• О3 - оперативные задачи.

Рис. 6.6. Иерархия менеджеров фирмы и структура их рабочего времени

1. Задачи и структура подразделения и методы их решения.
2. Ответственность подразделения за невыполнение заданий, договоров, контрактов и др.
3. Права подразделения.
4. Взаимодействие подразделения с другими подразделениями фирмы и окружающей средой.

Приложение. Форма и содержание контракта (договора) на выполнение подразделением работ.

Содержание должностной инструкции:

1. Общие положения.
2. Объем работы, ее качество.
3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.
4. Права и ответственность.
5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.
6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положения о службах и должностные инструкции должны разрабатывать менеджеры вышестоящего (по отношению к объекту разработки) звена, согласовывать с потребителями товара данного подразделения (например, потребителем товара научно-исследовательской организации является конструкторская организация), службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями и утверждать первый руководитель (на крупных фирмах допускается утверждать его заместителями по направлениям).

Согласно описанным принципам сначала строится дерево целей фирмы. За аналогию рекомендуется принять дерево показателей эффективности товара, показанное на рис. 1.2.

Дерево целей фирмы строится на основе анализа структуры целевой подсистемы системы менеджмента, которая описана в п. 1.4. Структура дерева целей фирмы может быть представлена в следующем виде:

на 0-м уровне - получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих условий (цель);

I уровен ь дерева целей - компоненты целевой подсистемы менеджмента: 1 - повышение качества товаров; 2 - ресурсосбережение; 3 - расширение рынка сбыта товаров; 4 - организационно-техническое развитие производства; 5 - социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

II уровень -выполнение целей по отдельным видам товаров, ресурсов и т.д.: 1.1 - первый товар фирмы (товар, дающий наибольшую массу прибыли); 1.n - n-ный товар фирмы; 2.1 - повышение производительности труда; 2.2 - повышение фондоотдачи; 2.3 - увеличение оборачиваемости оборотных средств; 2.4 - улучшение использования финансовых ресурсов; 3.n - расширение рынка сбыта по n-му товару; 4.1 - повышение уровня автоматизации производства; 4.2 - совершенствование технологии производства; 4.3 - снижение удельного веса физически и морально изношенного оборудования; 4.4 - совершенствование системы менеджмента фирмы; 4.5 - совершенствование организации производства и труда; 5.1 - социальное развитие коллектива; 5.2 - выполнение нормативов по экологичности воздушного бассейна; 5.3 - выполнение нормативов по экологичности почвы; 5.4 - выполнение нормативов по экологичности водных и природных ресурсов;

III уровень - выполнение по отдельным свойствам качества конкретных товаров, обобщающих показателей по другим целевым подсистемам. Например, 1.1.1 - улучшение показателей назначения первого товара (расчет обобщающих показателей качества приведен в п. 4.3.1.); 1.1.2 - улучшение показателей надежности первого товара; 1.1.3 - улучшение показателей экологичности первого товара; 1.1.4 - улучшение показателей эргономичности товара; 1.1.5 - улучшение показателей технологичности товара; 1.1.6 - улучшение показателей эстетичности товара; 1.1.7 - улучшение показателей стандартизации и унификации товара; 1.1.8 - улучшение патентно-правовых показателей первого товара.

Аналогично обозначаются показатели качества по остальным видам товаров. Например, показатель надежности по третьему товару будет иметь номер 1.3.2; 2.1.1 - повышение качества труда ИТР и служащих; 2.1.2 - повышение производительности труда основных рабочих; 2.1.3 - повышение производительности труда вспомогательных рабочих; 2.1.4 - повышение производительности труда обслуживающих рабочих; 2.1.5 - повышение качества труда младшего обслуживающего персонала; 3.1.1 - расширение рынка сбыта первой продукции по первому сегменту; 3.1.m - расширение рынка сбыта первой продукции по сегменту "m"; 4.1.1 - повышение уровня автоматизации производства в основном производстве; 4.1.2 - повышение уровня автоматизации производства во вспомогательном производстве; 4.1.3 - повышение уровня автоматизации производства в обслуживающем производстве; 4.1.4 - повышение уровня автоматизации управления; 5.1.1 - обеспечение безопасности труда; 5.1.2 - улучшение условий труда; 5.1.3 - улучшение условий отдыха; 5.1.4 - повышение квалификации работников. Аналогично присваиваются номера видам товаров, ресурсов и т.д.;

IV уровень - выполнение целей по отдельным показателям качества, ресурсов и т.д. Например, по крайней слева ветке "ресурсы" на 4-м уровне могут быть следующие показатели: 2.1.1.1 - повышение качества труда менеджеров; 2.1.1.2 - то же маркетологов; 2.1.1.3 - то же исследователей; 2.1.1.4 - конструкторов; 2.1.1.6 - остальных ИТР и служащих;

V уровень - детализация, при необходимости, показателей IV-го уровня дерева целей;

VI уровень - факторы (технические, организационные, экономические и социально-психологические), влияющие на частные показатели дерева целей. Для окончательной разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы рекомендуется сформировать экспертную группу из специалистов высокой квалификации. Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть организационные структуры аналогичных фирм, провести необходимое моделирование организационных процессов.

При проектировании организационной структуры фирмы дополнительно следует соблюдать следующие требования:

1. производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
2. количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;
3. коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации должно быть высоким;
4. структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;
5. система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее функционирования.

Этапы разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы:

1. анализ портфеля заказов, рыночной стратегии фирмы, сложности товаров и интеграционных процессов по стадиям их жизненного цикла;
2. прогнозирование объемов, цен и прибыли фирмы;
3. расчет максимально допустимых расходов (лимита) на управление;
4. построение дерева целей фирмы;
5. формирование организационной структуры фирмы и структуры ее функциональных подразделений;
6. разработка (уточнение), согласование и утверждение положений о функциональных подразделениях фирмы и должностных инструкций.

Методика выполнения первых двух этапов описана в п.п.4.2 и 4.3. Размер максимально допустимых расходов (лимита) на управление во многом определяется новизной фирмы, наличием высококвалифицированных кадров и размеров капиталов. Если фирма новая, имеется в достаточном количестве первоначальный капитал, то рекомендуется сформировать очень умную, работоспособную, терпеливую, сравнительно молодую команду единомышленников, ориентированную на будущее фирмы. Если курс "корабля" научно обоснован, отдача от инвестиций не заставит долго ждать.

К факторам развития организационной структуры предприятия мы относим следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизация управления;
• применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:

1. целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;
2. е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
3. ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам (на 3-м уровне дерева целей);
4. отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
5. обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
6. обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали);

Таким образом, организационная структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 6.7 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Условные обозначения:

• А - направление формирования заданий (для всех подцелей);
• Б - направление выполнения заданий;
• МТ - маркетолог по конкретному товару - координатор решения проблем по достижению конкурентоспособности товара.

Рис. 6.7. Проблемно - целевая организационная структура крупного предприятия (предложение автора)

На втором уровне структуры, представленной на рис. 6.7, могут быть следующие отделы: 1.1 - исследования и сегментации рынка; 1.2 - формирования стратегии фирмы; 1.3 - рекламы; 1.4 - стимулирования продвижения товара; 2.1 - научных исследований; 2.2 - главного конструктора; 2.3 - главного технолога; 2.4 - главного механика; 2.5 - главного энергетика; 2.6 - организационно-технического развития производства; 3.1 - плановый; 3.2 - финансовый; 3.3 - ресурсосбережения; 3.4 - организации труда и заработной платы; 4.1 - материально-технического обеспечения производства; 4.2 - складское хозяйство; 4.3 - транспортное хозяйство; 4.4 - оперативного управления производством; 4.5 - сбыта продукции; 4.6 - производственные цехи; 5.1 - управления персоналом; 5.2 - социального развития коллектива; 5.3 - безопасности; 5.4 - охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая политика. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия - 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.