Альфред Причард Слоун (1875-1966). Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация "Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор” и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
Слоун разработал идеальную схему бизнеса для автомобилестроительной фирмы США тех времен. По его мнению, такая фирма должна была иметь 5 моделей машин, перекрывающих весь рынок. Новым требованиям отвечали только две из существующих моделей. Производство трех моделей было полностью прекращено. Еще от трех остались лишь названия моделей.
Слоун отказался от точки зрения Форда, считавшего, что клиент смотрит лишь на цену машины. Слоун учел психологию человека, который хочет, чтобы о его подъеме по социальной лестнице знали и другие. Автомобиль явился удобным символом для этой цели. Надо было лишь облегчить клиенту продажу старой машины и покупку новой. Слоун так и сделал. Автолюбитель, начавший с самой дешевой модели СМ, мог легко накопить денег на приобретение самой дешевой машины следующей модели. Благодаря этому создался и рынок подержанных машин со сроком службы всего в 1—2 года. При этом каждая из моделей "СМ" конкурировала не только с автомобилями других фирм, но и с машинами своей фирмы из соседних классов. Такая стратегия заставляла все подразделения фирмы быть в постоянном поиске, что позволяло ей оставаться лидером в течение почти 30 лет. Слоун считал, что успех при отсутствии конкуренции — вещь опасная, так как невольно ведет к самоуспокоенности.
Примечательно, что непосредственно на разработку концепции у Слоуна ушел всего месяц, и помогала ему лишь небольшая группа управленцев. Выводы он делал на основании наблюдений за рынком и бесед со своими подчиненными и с автомобильными дилерами. То есть времени ушло совсем немного, и методика исследований была простейшей. Главное заключалось в системном подходе к созданию идеального бизнеса и в понимании сути маркетинга искать и делать тот товар, который удовлетворяет все потребности клиента.
В 1923 г., когда Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента “Дженерал Моторс”, сохранив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.
При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством “мозгового штурма”. К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.
Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте “Дженерал Моторс”, основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.
Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании “Форд Мотор” также имелось учебное заведение - Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.
В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, “Дженерал Моторс” развивала продажу в кредит. Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили “Дженерал Моторс” лучшими в мире.
Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.
Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность “главного менеджера”, а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91м году жизни.
Выработанная под руководством Слоуна организационная схема “Дженерал Моторс” считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства:
• умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;
• приверженность к фактам - неустанный поиск истины;
• открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу;
• смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену;
• справедливость - уважение прав других людей и организаций;
• принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения;
• лояльность - готовность пожертвовать личным в интересах дела;
• движение вперед - создание условий для лучшего выбора.
Однако следует отметить, что на русский язык работы Слоуна не переводились.
«Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории».
В 1886 г. Дюрант, которому в то время было 24 года, служил агентом страховой компании в Флинте (штат Мичиган). Вместе с другим страховым агентом, Дж.Д.Дортом, он купил патент на две двуколки и заключил с субподрядчиком договор на их производство, сам же занялся вопросами сбыта. Для продажи двуколок использовались торговые центры по сбыту сельскохозяйственного оборудования в сельских районах. Деда основанной им фирмы "Дюрант - Дорт кэрридж компани" шли настолько успешно, что она решила сама заняться производством двуколок. Кузова, колеса, краску, оси и рессоры поставляли ей другие фирмы. В сорок дет Дюрант был уже миллионером. Побывав в Нью-Йорке, он узнал, как другие создает себе индустриальные империи, и решил обзавестись такой же. Вернувшись во Флинт, он купил "Бьюик мэньюфэкчуринг компани" - небольшую фирму, попавшую в трудное положение. Начало было положено.
За четыре года, в течение которых Дюрант привлек в компанию специалиста по производству осей Чарльза Мотта, а по приборам зажигания - Альберта Чэмпиона, он сделал "Бьюик мэньюфэкчуринг компани" одним из крупнейших предприятий по производству автомобилей. В 1938 г. Дюрант продавал больше машин, чем Форд. После неудавшейся попытки объединить четыре крупнейшие автомобильные компании - "Бьюик", "Максуэлл", "Рео" и "Форд" - Дюрант основал "Дженерал моторс компани", в которую вошли "Бьюик", "Кадилак", "Олдсмо- бил" и "Окленд" (впоследствии "Понтиак"), пять других автомобильных фирм, три компании, выпускавшие грузовые машины, и десять предприятий по производству запасных частей. Все это было проделано путем обмена акций ввиду отсутствия наличных денег, которых требовали Форд и Олдс (выпускавшие автомобиль "Рео"). Через два года корпорация попала в беду: ее создание на бумаге привело к большой задолженности, а быстрый рост производства истощил кредиты. Когда Дюрант обратился к нью-йоркским и бостонским банкирам с просьбой о предоставлении ему займа в 15 млн. долларов, необходимого, чтобы корпорация могла сохранить свое существование в период кризиса 1910 г., банкиры во главе с "Ли Хиггинсон энд компани" потребовали ухода Дюранта из ее состава. В качестве комиссионных банкиры взяли 12500 тыс. долл. плюс акции "Дженерал моторс" на сумму 6 млн. долл. По их указанию все дочерние предприятия были объединены, а все, что они с деловой точки зрения сочли балластом, было ликвидировано: их интересовали прибыли, а не расширение производства. То был период, когда в верхушку руководства "Дженерал моторс" вошли Чарльз Нэш и Уолтер Крайслер.
Но и Дюрант не сидел сложа руки. В 1911 г. он, объединив силы с швейцарским механиком Луи Шевроле, приступил к производству недорогого автомобиля, который вскоре стал соперничать с фордовским. Успех автомобиля был настолько велик, что это поощрило Дюранта предпринять попытку вернуть себе "Дженерал моторе". Он предложил обменять акции "Шевроле" на акции "Дженерал моторс" из расчета пять на одну. Затем Пьер Дюпон и Джон Рэскоб помогли ему потихоньку скупить акции "Дженерал моторс". Вскоре Дженерал моторс" уже перешла в собственность "Шевроле". Пост председателя совета директоров занял Дюпон, который удерживал его за собой в течение 13 лет. Тем не менее, Дюранту была предоставлена возможность управлять делами компании по своему усмотрению. Он стал быстро расширять производство, уделяя основное внимание машинам средней стоимости. В 1918 г. структура компании была полностью реорганизована так, чтобы "собака" - корпорация - уже не была вынуждена подчиняться своему "хвосту" - "Шевроле". Была учреждена новая "Дженерал моторс корпорейшн", поглотившая "Дженерал моторс компании", "Шевроле", "Юнайтед моторс", "Делко" (из которой в корпорацию перешел Чарльз Ф.Кеттеринг) и "Хайатт роллер беринг компани", возглавляемую Альфредом П.Слоуном. После первой мировой войны корпорация, получив от Дюпонов дополнительные капиталовложения в сумме 50 млн. долл., стала бурно расширяться. Она купила за 30 млн. долл. фирму "Фишер боди", прихватив заодно за сущую безделицу в 56 тыс. долл. фирму по производству холодильников "Фриджидер"; она также приобрела "Уорнер гирз" и компанию по производству тормозов. На вопрос директоров о том, зачем Дюранту понадобились электрические холодильники, он ответил, что холодильник похож на автомобиль: это тоже ящик с мотором внутри. В целях финансирования маклеров и клиентов была учреждена акцептная компания "Дженерал моторс корпорейшн".
Печатается по: Селигмен Бен-Барух. «Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории».- М.: Прогресс, 1976.- С.274-276.
2018-01-08
1145
