2018-01-21
632Інформаційні технології організації бізнесу
Комплекс лабораторних робіт
Виконала:
ст.гр. КСІм-12
Комісарчук Т.В.
Прийняв:
Марковець О. В.
Львів-2012
Підходи до покращання діяльності підприємства
6.1.1. Реорганізація діяльності за методикою BSP.
Методика BSP (Business Systems Planning) визначається як «підхід, який допомагає підприємству визначити план створення інформаційних систем, що задовольнять його найближчі і перспективні інформаційні потреби». Інформація є одним з основних ресурсів і повинна плануватися в масштабах всього підприємства, інформаційна система повинна проектуватися незалежно від поточного стану і структури підприємства.
Методика BSP ґрунтується на низхідному аналізі інформаційних об’єктів і регламентує 13 етапів виконання робіт.
Особливістю підходу є виділення трьох організаційних етапів, що забезпечують так званий «запуск» проекту, а саме:
• отримання підтримки керівництва підприємства;
• підготовка до аналізу;
• проведення стартової наради.
|
|
|
На етапі 4 формується перелік основних видів діяльності підприємства і бізнес-процесів, що містяться в них, і дається їх короткий опис.
На етапі 5 виявляються основні класи даних (логічно зв’язані категорії даних). У результаті виконання етапів 4 і 5 формується матриця зв’язків, яка пов’язує бізнес-процеси та сутності предметної області. Рядками цієї матриці є бізнес-процеси, а стовпцями – сутності модельованої системи. На перетині рядків і стовпців вказується тип доступу бізнес-процесів до класів даних (читання, запис).
На наступному (шостому) етапі здійснюється аналіз наявних на підприємстві ділових і системних взаємодій. За аналогією з етапом 5 будуються такі чотири матриці, які демонструють використання наявних і планованих інформаційних підсистем:
• матриця «керівники – процеси», що демонструє основні обов’язки керівників, ступінь їх залучення в основні бізнес-процеси підприємства;
• матриця «інформаційні системи – керівники», що показує якими системами (наявними або планованими) користуються керівники;
• матриця «інформаційні системи – процеси», що демонструє як системи співвідносяться з бізнес-процесами підприємства;
• матриця «інформаційні системи – файли даних», що показує, які файли даних і якими системами використовуються.
На сьомому етапі здійснюється інтерв’ювання керівників з використанням побудованих матриць. При цьому необхідно вирішити наступні завдання:
• уточнення матриць;
• визначення і оцінка необхідної керівництву інформації;
• визначення пріоритетів потреб;
• визначення поточних завдань;
|
|
|
• привертання на свій бік керівництва.
На етапі 8 здійснюється опрацювання інтерв’ю.
Насамперед кожна виявлена проблема або точка зору фіксується з вказівкою її можливого вирішення, оцінкою результатів запропонованого вирішення, потребі в інформаційній системі, задіяного і причинного процесів. Далі всі проблеми розділяються на три види:
• проблеми, що не відносяться до автоматизації і не зачіпають інформаційні системи;
• проблеми, пов’язані з наявними інформаційними системами;
• проблеми, пов’язані з майбутніми системами.
Проблеми першого виду передаються керівництву підприємства для ухвалення відповідних рішень. Проблеми, що залишилися, сортуються за бізнес-процесами.
На наступному (дев’ятому) етапі традиційними методами здійснюється проектування архітектури інформаційної системи.
Десятий етап визначає пріоритети в реалізації і намічає послідовність її етапів. Етап 11 визначає планування модифікацій інформаційної системи у зв’язку з постійним процесом появи нових вимог до такої системи. Нарешті, етапи 12 і 13 полягають у виробленні рекомендацій і планів та формуванні звітності про проведені роботи.
Аналіз і реорганізація діяльності підприємства виконується на основі побудованих матриць і виявлених проблем (звичайно, ці матриці деталізуються до рівня бізнес-функцій), основні зміни здійснюються з метою орієнтації орієнтування підприємства на спроектовану інформаційну систему.
6.1.2. Підхід CPI/TQM.
Підхід CPI (Continuous Process Improvement) і його японський аналог TQM (Total Quality Management) успішно застосовувалися при реорганізації підприємств ще в середині XX століття. Найбільш вражаючий результат його застосування – підйом японської післявоєнної промисловості і доведення якості японських товарів до сучасного рівня, що випереджує багато країн. Цей підхід продовжує активно використовуватися і в наш час, про що свідчить, наприклад, зростаючий обсяг застосування стандартів серії ISO 9000, що фактично підтримують CPI.
В основі підходу лежить очевидна концепція керування якістю продукції, що випускається. Якість має бути спрямована на задоволення поточних і майбутніх потреб споживача як найважливішої ланки виробничої лінії. Досягнення відповідного рівня якості вимагає постійного вдосконалення виробничих процесів. Для вирішення цього завдання Демінгом було запропоноване 14 принципів, що в сукупності складають теорію керування і застосовних для підприємств довільних типів і різних масштабів. Безумовно, цих принципів недостатньо для повного вирішення проблем, що стоять перед сучасними підприємствами, проте вони є основою трансформації промисловості Японії і США.
Принцип 1. Постійне вдосконалення товару чи послуги, що передбачає:
• довгострокове планування;
• введення нових послуг/товарів, використання нових матеріалів, оновлення способів виробництва і виробничого устаткування;
• витрати на дослідження і освіту;
• наближення до споживача за рахунок неперервного вдосконалення конструкції товару і форми послуги.
Принцип 2. Дотримання нової філософії виробництва (народженої в Японії і поширюваної по всьому світу).
Виробничий брак, помилки, співробітники, які «отримують» (а не заробляють) гроші, неефективний контроль, некомпетентне керівництво, некваліфікований персонал, підсиджування і доноси, бруд на робочих місцях, вандалізм стосовно засобів виробництва – все це веде до невдоволення своєю роботою і, як наслідок, до несумлінного виконання своїх обов’язків.
Принцип 3. Відмова від масового контролю. Контроль якості готового товару є запізнілою і дорогою мірою, що неявно припускає планування браку. Необхідно оптимізувати виробництво, а не контроль, якість готового товару неможливо покращити.
|
|
|
Принцип 4. Установлення довгострокових партнерських стосунків. Слід припинити практику встановлення взаємодій між покупцем і постачальником лише на підставі ціни. Сама по собі безвідносно до якості ціна не має сенсу. З дешевих неякісних комплектуючих неможливо отримати якісний товар. Більш того, заміна якісних комплектуючих одного постачальника на якісні комплектуючі іншого призводить до втрат часу, перспективи зриву планів, а отже, до нервозності та підвищення імовірності появи браку. Постійне підвищення якості набагато важливіше за ціну, але воно досягається лише на основі довгострокових довірчих стосунків між партнерами.
Принцип 5. Постійне вдосконалення системи виробництва і обслуговування. Якість повинна закладатися в товар при його виробництві. Шанс добитися успіху полягає в дотриманні правила, що будь-який товар є для споживача єдиним у своєму роді. Кожне наступне замовлення повинно виконуватися краще за попереднє, необхідно постійно удосконалювати матеріали, уміння і навики працівників і т.п.
Принцип 6. Навчання керівництва. Керівництво потребує навчання, щоб знати всі процеси підприємства від вихідних матеріалів до споживачів, оскільки одне з основних завдань керівництва – оцінка відхилень. Японський керівник починає працювати в компанії з нижчих ланок. За 5-10 років він пропрацює в різних підрозділах, і йому будуть знайомі всі проблеми виробництва.
Принцип 7. Функція керівника – керівництво, а не нагляд.
Керівник повинен, насамперед, знати роботу, яку він контролює, бути лідером і прагнути до підвищення якості товарів та послуг.
У його прямі обов’язки повинно входити усунення перешкод, що заважають співробітникам гордитися результатами своєї праці. Він повинен мати реальну владу та бути орієнтованим на інформування вищого керівництва підприємства про проблеми й умови, що потребують змін.
Принцип 8. Усунення страху. Якщо людина не відчуває себе захищеною, боїться висловлювати ідеї і ставити питання, врешті-решт, боїться втратити роботу, вона ніколи не досягне найкращих показників.
|
|
|
Принцип 9. Руйнування бар’єрів між підрозділам.
Співробітники одного підрозділу повинні знати про проблеми, що виникають в суміжних підрозділах. Фактично у кожного співробітника є свій споживач в суміжному підрозділі: один, наприклад, здійснює закупівлю матеріалів, інший конструює з них вироби, джерелом браку може бути діяльність будь-якого з них.
Принцип 10. Відміна гасел. Необхідно виключити гасла, плакати, повчання тощо із закликами про підвищення продуктивності і покращання якості. Вони адресовані не тим людям. Як може працівник не допускати брак, якщо деталі (а вибір постачальника від нього не залежить), що поставляються, є неякісними?
Принцип 11. Відмова від кількісних показників.
Нормативи, як правило, встановлюються з розрахунку на середнього працівника. Ті, що здатні робити більше, обмежуються нормою, ті, хто не може її виконати, виробляють брак, приносять збитки і плин кадрів. Ще гірше відрядна робота, яка відверто стимулює брак: працівник розуміє, що чим більше він випустить деталей (не важливо, бракованих чи ні), тим більше йому заплатять. Наприклад, у Японії немає жодного заводу, на якому працюють відрядно. Окрім цього, працівників, що встановлюють норми і рахують продуктивність, часто більше, ніж безпосередньо зайнятих на виробництві («один з сошкою – семеро з ложкою»). За деякими оцінками робота за нормами удвічі збільшує виробничі витрати.
Принцип 12. Підтримка професійної гордості. Необхідно усунути перешкоди, що позбавляють людей їх професійної гордості. Не можна заставляти працівників гнати план за будь-яку ціну, заставляти виробляти товари з неякісних матеріалів, відноситися до людей як до товару і т.п. Як можна гордитися своєю роботою при вимогах виконання плану незважаючи на якість, поганих інструментах, постійних проявах недовіри у вигляді щорічних атестацій, обліку заслуг і прорахунків. Робота є другим домом людини, ми завжди говоримо «на нашому підприємстві», «наше замовлення», «моя робота» – і це почуття потребує підтримки.
Принцип 13. Заохочення освіти і вдосконалення. «Хороша людина» – це не професія. Підприємству потрібні кваліфіковані фахівці, що постійно удосконалюються з орієнтацією на новітні технології в своїй галузі. Більш того, у будь-якій галузі існує дефіцит людей з високим рівнем знань.
Принцип 14. Необхідні дії для здійснення змін:
• Ініціатива змін виходить, як правило, від керівників середньої ланки. Саме тут лежить шар бізнес-правил підприємства і відбувається розуміння необхідності внесення в них змін.
• Переконання вищого керівництва та отримання його згоди і підтримки в проведенні змін.
• Пояснення (керівниками, що мають реальну владу) якомога більшій кількості співробітників підприємства необхідності змін і необхідності їх безпосередньої участі в процесі.
• Створення групи, перед якою ставиться завдання вдосконалення якості.
Перераховані дії необхідні для успішного старту проекту з покращення якості.
Отже, цей підхід характеризується орієнтацією на вимоги ринку і споживача та застосовний в умовах, коли існує достатня стабільність виробництва й бажання збереження кадрів.
6.1.3. Вимоги СММ для вдосконалення розробки програмного забезпечення.
Вимоги СММ (Capability Maturity Model) розроблені інститутом SEI (Software Engineering Institute) для підприємств, які прагнуть до здійснення якісного процесу розроблення і супроводження програмного забезпечення, і є прикладом застосування підходу CPI для конкретної галузі промисловості.
Модель СММ описує характеристики досконалості (якості) процесів розроблення і супроводження програмного забезпечення (ПЗ-процесів), а також критерії переходу від «поганих» до добре керованих ПЗ-процесів в термінах рівнів досконалості моделі.
Модель СММ застосовується для:
• покращання ПЗ-процесів, коли підприємство планує, розробляє і реалізує їх зміни;
• оцінки ПЗ-процесів, коли визначається стан поточних ПЗ-процесів підприємства і пріоритетні процеси, а також здійснюється організаційна підтримка їх покращання;
• оцінки можливостей програмного забезпечення при кваліфікації партнерів, що здійснюють розроблення програмного забезпечення на замовлення або керують станом наявних ПЗ-процесів.
Фактично СММ є комплексом вимог до ключових елементів ефективного ПЗ-процесу і способів його еволюційного покращання. Модель СММ підтримує етапи планування, інжинірингу, керування розробленням і супроводженням програмного забезпечення, що покращує можливості підприємства в досягненні цілей за вартістю, функціональністю і якістю програмного забезпечення, що виробляється.
Модель СММ декларує 5 рівнів досконалості ПЗ-процесу, що визначають його можливості (тобто, які описують результати, що ним виробляються). Кожен з рівнів (за винятком першого) включає декілька ключових областей процесу, що містять цілі ефективної реалізації проекту. Фактично набір цілей і визначає поточний рівень досконалості ПЗ-процесу. У свою чергу, кожна з ключових областей організована у вигляді 5 розділів (узяття зобов’язань, здійсненність, виконання, оцінка і аналіз, реалізація, що верифікується), названих загальними характеристиками, які регламентують ефективність, повторюваність і тривалість дій з досягнення цілей з ключової області процесу. Нарешті, кожна із загальних характеристик специфікує власні ключові застосування, що містять дії, сукупне виконання яких і дозволяє досягнути цілей ключових областей процесу. Нарешті, кожна із загальних характеристик специфікує власні ключові застосування, що містять дії, сукупне виконання яких і дозволяє досягнути цілей ключових областей процесу (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Рівні досконалості СММ.
Нижче коротко описується кожен з 5 рівнів досконалості ПЗ-процесу.
Рівень 1 – Ініціалізація. Можливості ПЗ-процесу на цьому рівні непередбачувані, оскільки процес постійно модифікується у міру роботи. Його характеристики залежать від виконавців, відмінностей в їх підходах, знаннях і мотиваціях.
Рівень 2 – Повторення. На цьому рівні вирішуються завдання керування проектом з розроблення програмного забезпечення і встановлюються процедури вирішення завдань керування. Планування і керування новими проектами ґрунтується на досвіді аналогічних проектів. Цілі рівня полягають у встановленні ефективних процесів управління ІТ- проектами, що дозволяють підприємству використовувати успішний досвід інших проектів (при цьому окремі процеси можуть і відрізнятися від раніше виконаних). При цьому ефективним процесом вважається практичний, документований, вимірюваний, здатний до покращення і добре освоюваний процес. Ключовими областями процесу є:
• Керування вимогами. Метою є встановлення «взаєморозуміння» між користувачами і проектними специфікаціями, заснованими на їх вимогах. Це є основою планування та керування ІТ-проектами.
• Планування ІТ-проекту. Метою є формування розумних планів для проектування програмного забезпечення і керування ІТ-проектом, без таких планів проект не може бути виконаний ефективно.
• Ведення проекту. Метою є відстежування поточного стану проекту і ефективних впливів на нього в разі відхилень від планів.
• Керування підпроектами. Мета полягає у виборі кваліфікованих субпідрядників і ефективних способів керування ними, спостережуваністю і можливістю досліджувати проект і програмний продукт, що створюється.
• Керування конфігурацією програмного забезпечення.
Метою є встановлення і підтримування складу і конфігурації програмного забезпечення в проекті впродовж всього життєвого циклу проекту.
Рівень 3 – Визначення. Включає стандартні організаційні ПЗ-процеси, що регламентують ефективне розроблення програмного забезпечення і керування проектами, і містить такі ключові області:
• Подання організаційного процесу. Метою є встановлення організаційних відповідностей діяльностям ПЗ-процесів, що покращують підприємство за рахунок можливостей ПЗ-процесів.
• Визначення організаційного процесу. Мета – розвиток і супроводження корисної сукупності ПЗ-процесів для їх використання на підприємстві.
• Програма навчання. Метою є підвищення кваліфікації персоналу для ефективного виконання своїх обов’язків.
• Інтегроване керування програмним забезпеченням. Мета – інтеграція видів діяльності з проектування програмного забезпечення і керування в ПЗ-процес, що «прошитий» стандартами підприємства і включає бізнес-оточення та технічні вимоги до проекту.
• Розроблення програмного забезпечення. Мета – вироблення чітко визначеного процесу розроблення, що інтегрує всі види діяльності зі створення коректного, функціонально наповненого і ефективного програмного забезпечення.
• Координація робочих груп. Метою є розподіл обов’язків між субпідрядниками для ефективного проектування, а також відстежування міжгрупових взаємодій.
• Перегляд. Мета – покращання розуміння програмного забезпечення і його коректування на ранніх стадіях розроблення.
Рівень 4 – Керування. Включає встановлення кількісних і якісних оцінок як для ПЗ-процесів, так і для інструментальних засобів, що в них використовуються, і містить такі ключові області:
• Кількісне управління процесами. Метою є встановлення кількісних характеристик ПЗ-процесів (у тому числі й проміжних) на всіх етапах життєвого циклу.
• Якісне управління процесами. Метою є розвиток кількісних оцінок в сторону критеріїв якості програмного забезпечення і їх досягнення.
Рівень 5 – Оптимізація. Декларує вдосконалення підприємства як неперервне покращення ПЗ-процесів і містить такі ключові області, що охоплюють як саме підприємство та поточні проекти, що виконуються, так і власне ПЗ-процеси:
• Попередження помилок. Метою є визначення причин помилок і вживання заходів для запобігання їх повторення за рахунок зміни відповідних ПЗ-процесів.
• Керування технологічними змінами. Метою є аналіз застосовності нових технологій та їх орієнтація на конкретне підприємство.
• Керування змінами ПЗ-процесів. Метою є покращення ПЗ-процесів на підприємстві (підвищення якості, збільшення продуктивності, зниження часу на розроблення).
6.1.4. Стандарт ISO 9000 – стандарт на якість проектування, розроблення, виготовлення і післяпродажного обслуговування. Стандарт ISO 9000 визначає базовий набір заходів щодо контролю якості і є схемою функціонування бізнес-процесів підприємства, яка забезпечує високу якість його роботи. У той же час ISO 9000 не є стандартом якості власне для товарів чи послуг, що виготовляються підприємством. Схема покриває всі етапи випуску товарів та послуг, включаючи закупівлю сировини і матеріалів, проектування, створення та доставляння товарів, обслуговування клієнтів, навчання персоналу тощо.
Стандарт ISO 9000 (що насправді є серією стандартів 9000, 9001, 9002, 9003, 9004) регламентує два ключові моменти:
• наявність і документування відповідного бізнес-процесу;
• вимірюваність його якості.
Найповнішим є стандарт ISO 9001, що специфікує модель забезпечення якості на всіх етапах життєвого циклу товару чи послуги, його елементи коротко описані в табл. 6.1.
Сертифікація підприємства за стандартом ISO 9000 включає такі три етапи:
• застосування стандартів на підприємстві, що полягає в розробленні і введенні в дію ряду заходів (процесів), пропонованих стандартами;
• проведення власне сертифікації акредитованими ISO органами;
• періодичні (2 рази на рік) перевірки підприємства на предмет дотримання стандартів.
Слід зазначити, що сертифікація за ISO 9000 є добровільною справою кожного підприємства. Основною спонукальною причиною сертифікації є те, що багато зарубіжних компаній вимагають наявність сертифікату від своїх постачальників (наприклад, для постачальників NASA і Міністерства оборони США – це є обов’язковою умовою). Більш того, наявність сертифікату може виявитися обов’язковою умовою участі підприємства в міжнародних тендерах, держзамовленнях, а також здобуття пільгових кредитів і страховок.
Таблиця б. 1.
| Назва елемента | Зміст |
| Обов'язки керівників | Частини стандарту, що відносяться до компетенції адміністрації |
| Система забезпечення якості | Розподіл питань формування політики і відповідальності за управління якістю |
| Аналіз контрактів | Роботи з виявлення вимог споживачів |
| Керування проектуванням | Обов'язкові елементи процесу проектування і розроблення нової продукції |
| Керування документами і базою даних | Вимоги до керування документами і базою даних, що відносяться до якості |
| Закупівлі | Вимоги до контролю якості матеріалів, що закуповуються |
| Керування постачанням продукції | Вимоги до транспортування і постачання продукції |
| Маркування і супроводження | Вимоги до маркування і супроводження продукції |
| Керування технологічними процесами | Вимоги до керування процесами виробництва, монтажу і технічного обслуговування |
| Перевірки і випробування | Вимоги до проведення перевірок і випробувань якості |
| Керування вимірювальними приладами і випробувальним устаткуванням | Вимоги до вибору, контролю, калібрування і обслуговування перевірочного, вимірювального і випробувального устаткування |
| Склад перевірок і випробувань | Вимоги до складу перевірок і випробувань по кожному продукту та до критерію відбракування |
| Керування бракованою продукцією | Вимоги до поводження з бракованною продукцією |
| Виправні і попереджувальні заходи | Основні заходи щодо попередження і виправлення браку |
| Вантаження-розвантаження, зберігання, пакування, консервація і постачання | Вимоги до кожного продукту |
| Контроль документації на якість | Вимоги на ведення документації, що стосується якості |
| Внутрішній аудит якості | Вимоги до проведення внутрішнього аудиту якості |
| Навчання | Вимоги до керування підготовкою і підвищенням кваліфікації персоналу і до забезпечення необхідного навчання |
