2018-01-21
1027
Развитие персонала связано не только с его обучением. Организации влияют и на духовное развитие личности, в частности таких его аспектов как формирование ценностных ориентаций, трудовых установок, социального взаимодействия. Это элементы организационной культуры, которые наследует индивид, включенный в производственный процесс. Таким образом, управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого менеджера, который стремится наладить хорошие отношения в своем трудовом коллективе. Современные теории управления персоналом, как уже отмечалось выше (см. в частности тему 1.), выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей которого, формируется организационная культура и стратегия развития предприятия. В этой связи возникает необходимость совершенствования данной организационной среды для удовлетворения растущих потребностей коллектива, ее составляющего. В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов производительного труда работников.
Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах зарубежных и российских экономистов сравнительно недавно. Сущность ее сводится к тому, что под качеством трудовой жизни понимается такой уровень развития организационной культуры, который позволяет всем членам организации принять активное участие в выработке решений, влияющих как на их собственную работу, так и на все трудовое окружение. В результате этого достигается большее вовлечение работников в трудовой процесс, большее удовлетворение от выполняемой работы. По сути это стиль управления, под воздействием которого работники ощущают себя причастными к происходящему и испытывают потребность в самоконтроле, в ответственном отношении к делу и самоуважении.
В организации, характеризуемой высоким качеством трудовой жизни, приветствуются любые попытки работников вникнуть в дела компании, высказать свои предложения и критические замечания. Творческое неудовлетворение рассматривается не как разрушающее воздействие, а как проявление конструктивной заботы о делах организации.
В современном деловом мире роль неэкономических стимулов значительно возросла, особенно среди «белых» воротничков и высококвалифицированных рабочих. Сегодня падение производительности и ухудшение качества продукции связывают с отсутствием качества в трудовой жизни, ощущением неуверенности в своей значимости для руководства. Гораздо активнее работает персонал того предприятия, где с мнением сотрудников считаются, и уважают.
Для повышения качества трудовой жизни кадровые службы могут предложить различные мероприятия этому способствующие. Они варьируются по уровню требуемых изменений в организации: от незначительных до серьезных изменений. Все программы подобного рода направлены на самоутверждение работника. Обычно после ее внедрения организации становятся более открытыми и свободными в предоставлении выбора. Среди некоторых можно назвать следующие:
1. Программы вовлечения работников в принятие решений;
2. Проектирование рабочих мест;
3. Развитие трудовых отношений.
Программы вовлечения работников в принятие решений. Возможным направлением может стать использование опыта японских компаний впервые внедривших инновационный подход к управлению – «кружки контроля качества». Идея состоит в том, что человеческие ресурсы рассматриваются в качестве наиболее ценного источника повышения производительности, т.к. именно персонал владеет всей информацией и знаниями по вопросам, относящимся к их непосредственной работе. Из числа работающих в одном коллективе сотрудников формируется кружок из 7 или 10 человек, которые встречаются регулярно на своих собраниях для анализа рабочих проблем. Участие в кружках добровольное, собрания проводятся один раз в неделю. На первых собраниях работники обучаются различным методам решения проблем – «мозговая атака», «причинно-следственный анализ» и т.п. Руководитель кружка проходит курс специальной подготовки на базе кадрового отдела по применению методов разработки и принятия решений. Он выступает в роли катализатора дискуссии, что является наиболее важным аспектом организации кружка. Руководитель кружка должен уметь работать с людьми на всех уровнях организации, быть творческим и гибким, знать основную стратегию руководства предприятия. Непременными условиями эффективности кружков контроля качества являются: поддержка на уровне топ-менеджмента предприятия; добровольное участие работников; свобода в подходах к решению проблем; информированность топ-менеджмента о деятельности кружка.
Распространен также метод избавления от среднего управленческого уровня в структурной иерархии предприятия, что позволяет исполнителям принимать большее количество решений самостоятельно и брать на себя большую ответственность. Однако существуют пределы, до которых участие работников в управлении может расширяться. Это зависит от ряда факторов: 1. от желания работников участвовать в управлении; 2. от уровня решений, в принятии которых участвуют исполнители; 3. от желания руководства разрешить работникам участвовать в принятии решений и сократить количество уровней управления.
Проектирование рабочего места. Проектирование позволяет создать такое рабочее место, которое соответствует потребностям работника, его занимающего как с точки зрения зоны приложения труда, так и с точки зрения функциональных обязанностей, требующих выполнения в его рамках. Выделяют несколько подходов к проектированию рабочих мест.
Научный подход предполагает, что проектированием занимается аналитик-эксперт, использующий научную методику для обоснования норм труда, соответствующих тому или иному рабочему месту. Чаще всего используется хронометраж, изучение движений и тому подобные методы индустриальной психологии. Определяются нормы времени, нормы выработки и т.д., не ущемляющие право работника на отдых и восстановление работоспособности.
Индивидуальный подход позволяет перепроектировать рабочее место без дополнительных затрат на проведение исследований. Это ротации по должностям, позволяющие работнику сменить круг обязанностей и обстановку для того, чтобы понять какая работа наиболее подходит ему как исполнителю. Это возможное увеличение объема работы, которое добавляет ряд новых обязанностей исполнителю, что заставляет его работать более интенсивно. Такое проектирование необходимо в случае потери интереса работника к исполнению обязанностей в силу их незначительного объема, когда развивается апатия от осознания никчемности выполняемой работы. Еще одним методом может стать обогащение содержания работы, когда расширяется не круг обязанностей, а повышается уровень ответственности и значимости в рамках выполняемой работы. Это позволяет также повысить трудовую мотивацию работника.
Эргономичный подход направлен на проектирование и формирование рабочих мест в соответствии с физическими способностями и характеристиками человека. Используется для «подгонки» рабочих мест
в удобную зону для работы людей с низким ростом, инвалидов. Возможно перепроектирование для удобства труда женщин.
Развитие трудовых отношений. Трудовые отношения содержат следующие объективные источники дегуманизации человека:
а) разделение труда;
б) наличие частной собственности;
в) реализация межличностных отношений;
г) отчуждение трудовой деятельности.
Трудовые отношения постоянно воспроизводят антагонизм интересов, и тем не менее он может быть максимально нейтрализован совместными усилиями государства, общества, работодателей, наемных работников, профсоюзов. Главное состоит в том, чтобы работника воспринимали не только как рабочую силу, орудие, машину, но как лицо одинакового достоинства с работодателем, а трудовые отношения складывались как полнокровное человеческое сотрудничество. В чем же проявляется моральность работодателя в трудовых отношениях? Не признавая права нанимаемого человека, работодатель нарушает права другого человека, в трудовых отношениях ограничивает его свободу. К признакам аморального поведения можно отнести следующие:1
1) непризнание прав наемного работника, неисполнение своих прямых обязанностей, что не позволяет работнику воспользоваться своим правом;
2) привнесение в трудовые отношения агрессивности;
3) сохранение опасных условий труда;
4) низкий уровень организации труда;
5) отказ от управления дисциплинарными отношениями;
6) использование страха как основного метода управления поведением нанимаемого работника;
7) управление наемными работниками посредством произвола; унижение чести и достоинства человека. Его деловой репутации;
8) необъективное отношение к человеку;
9) нарушение трудового законодательства.
Трудовые отношения требуют от человека напряжения ума, физических и нравственных сил. Многие работодатели, организуя труд своего работника, не учитывают его душевного состояния. В этих случаях работник на непродолжительное время может достичь запланированных результатов, но работать долго и эффективно в таких условиях он не может. Отчуждение труда приводит к негативным экономическим последствиям: снижению качества трудовой жизни, потерям рабочего времени, стрессам и др. Основными показателями отчуждения труда являются следующие:
А) чувство беспомощности – рабочим не принадлежат инструменты, оборудование, они не участвуют в таких процессах, как покупка сырья и продажа продукции, более того, даже не информированы об их ходе;
Б) ощущение бессмысленности своей работы, поскольку работник выполняет лишь одну операцию, не представляя весь трудовой процесс;
В) чувство отстраненности – у работника нет возможности продвигаться по службе, проводить время со своими товарищами по работе, работник не испытывает чувства гордости и удовлетворенности от процесса труда, от личной причастности к большому делу;
Г) работник не уважает себя, свою работу и т.д.
Обнаружив у работников эти и другие аналогичные чувства, кадровые службы должны использовать для нейтрализации отчуждения следующие меры:
1. предоставить работникам возможность контролировать условия своего труда;
2. возложить на работников определенную ответственность за конечную продукцию;
3. предоставить работникам возможность общаться друг с другом в рабочее время;
4. создать профсоюз, который бы занимался вопросами повышения эффективности оплаты труда и улучшений условий труда;
5. дать работникам возможность самим определять режим работы;
6. разрешить работникам вносить предложения по улучшению их работы;
7. организовать процесс социализации и адаптации новых работников, используя институт наставничества;
8. организовать сплоченные команды;
9. формировать у каждого работника чувство хозяина на своем рабочем месте;
10. создать благожелательную обстановку на рабочем месте;
11. регулярно оценивать труд, консультировать работников по поводу улучшения процесса производства;
12. проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работника, улучшения их здоровья, организации их отдыха и т.д.
Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Она определяется вовлеченностью работников не только в трудовой процесс, но в и систему управления, и процессы принятия решений. Высоким качеством трудовой жизни отличаются трудовые коллективы с хорошим психологическим климатом и эффективными трудовыми отношениями.
Контрольные вопросы:
1. Для каких организаций особенно важны программы обучения персонала?
2. Что понимается под развитием персонала организации?
3. Как на практике определить потребность в обучении?
4. Какие группы навыков необходимы для управленческих должностей?
5. Назовите три основных типа познавательной деятельности. Основные виды профессионального обучения.
6. Почему определение потребности в обучении является ключевым моментом в реализации программы развития персонала?
7. Какие моменты необходимо учитывать при разработке обучающей программы?
8. В связи с чем может возникнуть чувство отчуждения труда?
9. Чем отличается предприятие с высоким качеством трудовой жизни?
Практикум
Задание 15. Определение потребности организации в обучении
1. Прочтите приведенную ниже ситуацию. Затем, используя форму 1, проведите оценку потребности в обучении. Оценка потребности строится на основе сравнения требуемых для организации компетенций персонала с компетенциями, имеющимися в наличии. Часть первая формы 1, необходима Вам для проведения первого этапа оценки потребности в обучении - анализа организации в целом. Организационный анализ поможет идентифицировать то подразделение в структуре предприятия, в котором обнаружена проблема. Для этого требуется проанализировать нововведения, произошедшие или планируемые в организации, которые должны будут повлечь за собой изменение целей компании, ее организационной структуры или культуры. В результате Вы должны определить, какой характер носит данная проблема - общеорганизационный или индивидуальный. Вторая часть формы 1, позволит Вам провести анализ рабочих мест данного подразделения для определения круга обязанностей, которые требуют более квалифицированного исполнения. Оцените влияние нововведений на изменения в требованиях к рабочим местам (уровень исполнения, квалификация работника, требуемые ресурсы). В результате Вы также должны определить носит ли проблема индивидуальный или общеорганизационный характер. Часть 3 формы 1 поможет Вам идентифицировать конкретных работников, чьи навыки необходимо развивать. В результате Вы должны определить требуется ли обучение, способствующее формированию мотивации сотрудника или обучение, развивающее компетенции сотрудника.
2. На основе проведенного анализа потребности в обучении заполните форму 2, которая позволит Вам выбрать требуемые для развития компетенции сотрудника в горизонтальных столбцах и соответствующий для этого, по Вашему мнению, метод обучения. Определите также метод оценки эффективности предлагаемого обучения. На основе полученных данных разработайте обучающую программу, которая позволит работникам приобрести недостающие компетенции. Пользуйтесь материалом предыдущей главы в качестве методического пособия.
3. Представьте отчет по группам в 3-4 человека.
Ситуация.
С момента Вашего последнего посещения экономико-правового института университета, директор придерживался избранной стратегии на развитие программ, ориентированных на взрослое население. Институт сегодня предлагает:
1. Вечерние курсы для всех заинтересованных лиц;
4. Расписание занятий, позволяющее получить соответствующее образование в вечернее время;
5. Организацию выездных курсов в близлежащие населенные пункты;
6. Программы МВА для управленческих кадров региона.
Кроме того, директор внедрил в систему управления институтом известную философию «тотального контроля качества». Философия ТКК превращает студентов института в потребителей услуг. Предоставление образовательных услуг на качественном уровне является сегодня ключевой задачей всего персонала института. Для внедрения данной системы было проведено специальное исследование путем опроса бывших студентов института. Результаты исследования показали, что большинство выпускников не удовлетворены качеством полученного образования. Соответственно они не рекомендовали бы институт своим друзьям и коллегам для обучения.
Директор воспользовался услугами бизнес консультантов (Вашими услугами) для разработки обучающей программы для сотрудников с целью повысить уровень преподавания в институте.
Форма 1.
Определение потребности в обучении
Оценочный лист
Часть 1. Организационный анализ.
В каком подразделении организации существует потребность в обучении?
1. Какие изменения произошли в организации или запланированы на предстоящий период. Как эти изменения повлияли на эффективность сотрудников? Что свидетельствует о том, что существует проблема в исполнении обязанностей?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Каким образом описанные нововведения конфликтуют с устоявшейся организационной структурой и культурой организации. Какие данные необходимо собрать и проанализировать, чтобы определить это несоответствие?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Какие рекомендации Вы бы дали для устранения данного несоответствия?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Часть 2. Анализ рабочих мест
Какие обязанности требуют более квалифицированного исполнения?
4. Какие изменения произошли в уровне исполнения обязанностей сотрудниками? Повлияли ли эти изменения на эффективность труда работников?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5. Каким образом данные изменения конфликтуют с устоявшейся моделью трудового поведения и исполнения обязанностей? Какие данные необходимо собрать и проанализировать, чтобы определить это несоответствие?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6. Какие рекомендации Вы бы сделали для устранения данной проблемы?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Часть 3. Анализ результативности сотрудников?
Кто нуждается в обучении?
7. Нуждаются ли сотрудники в обучении? Если да, то какие навыки требуют развития?
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Форма 2.
| Метод обучения | Приобретение новых знаний | Изменение в отношении к работе | Навыки разрешения проблем | Навыки межличностного общения |
| Лекция | ||||
| Лекция-дискуссия | ||||
| Практические (лабораторные) занятия | ||||
| Наблюдение | ||||
| Телеобучение (дистанционное образование) | ||||
| Заочные курсы | ||||
| Видеокурсы | ||||
| Самообучение (материал для чтения) | ||||
| Симуляционные технологии (деловые и ролевые игры, кейс-стади) | ||||
| Ротации по должностям | ||||
| Наставничество, инструктаж | ||||
| Дублирование |
Заключение
Управление персоналом – сравнительно молодая наука. Хотя многие ее идеи и теории возникли в начале ХХ в., долгое время они развивались в дисциплинарных рамках экономических наук. Процесс выделения управления персоналом в самостоятельную науку в основном завершился в 1960-е-70-е годы в связи с переходом к постиндустриальным методам хозяйствования и управления, гуманизацией труда, интернационализацией производства и конкуренции.
В России эта сфера управленческой деятельности стала объектом социальной науки и учебной дисциплины лишь в постсоветский период, поскольку до этого управление кадрами строилось на качественно иных по сравнению с рыночной экономикой, командно-административных основах, отличалось идеологизацией и политизацией. Сегодня управление персоналом входит в учебные программы практически всех вузов. Оно стало необходимым компонентом управленческого, экономического, инженерно-технического и ряда других направлений высшего образования. Умение эффективно управлять человеческим ресурсом предприятия необходимо не только уже состоявшимся или будущим руководителям, непосредственно занятым управлением людьми, но в большей или меньшей степени всем современным специалистам, поскольку обеспечивает их социальную компетентность. Социальная компетентность отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности, умение специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами для достижения организационных и личных целей.
Широкое признание и распространение современной теории эффективного управления персоналом проявилось у нас в открытии кафедр управления персоналом на базе экономических вузов, в издании новых специализированных журналов «Управление персоналом», «Кадры предприятия» и др., в нарастании соответствующей научной и учебно-методической литературы, причем не только переводной, но и работ российских авторов.
Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления персоналом как науки, и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального экономического образования способны оказать значительное позитивное влияние на повышение эффективности деятельности предприятий рыночного сектора и государственных служб, а также способствовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.
Литература.
1. А.Батьковский, С.Попов. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций). // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1
2. Василенко И. А. Административно-государственное управление в странах Запада: CША, Великобритания, Франция, Германия: Учебное пособие. М., 2000.
3. Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. Управление персоналом. Учебник для вузов. 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.2001 - 560 с
4. Н.Беляцкий. Изменение функций руководителя в новых условиях.// Проблемы теории и практики управления. - №3,2000
5. Белбин, Мередит Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач (пер. с англ.). - М.: HIPPO, 2003.-315 с.
6. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: Опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Японии и странах Западной Европы: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2002.
7. М.В.Грачев. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М., 1993 – 208 с.
8. Дж. Грейсон (мл.), К.О’Делл. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века (пер. с анг.) – М.,1991 – 319 с.
9. В.Годин. Информационное обеспечение управленческой деятельности. – М.2001 - 240 с.
10. Р.Гутгарц. Информационные технологии в управлении кадрами. – М.2001 - 235 с.
11. А.П. Егоршин. Управление персоналом: учебник для вузов.
3-е издание. Н.Новгород, 2001 – 720 с.
12. П.В.Журавлев, С.А. Карташов, Н.К.Маусов, Ю.Г.Одегов. Персонал: Словарь понятий и определений. – М., 2000 – 512 с.
13. П.В.Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2000 – 575 с.
14. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час.-2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 160 с.
15. Иванов. М. А., Шустерман, Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / ред. Е. Харитонова.-2-е изд.; доп. - М.: Альпина Бизнес Букс,2004.-392 с.
16. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. Практическое пособие (авторы-составители Д.Л.Шур, Л.В.Труханович). – М., 2000 – 880 с.
17. Как работают японские предприятия (под ред. Я.Мондена, Р.Сибаковы) – М., 1989 – 262 с.
18. Каменская, В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Академия, 2002.-160 с.
19. М.В.Кларин. Корпоративный тренинг от А до Я. Научно-практическое пособие. – М.2002 - 224 с
20. В.Кнорринг. Теория, практика и искусство управления. Инфра. М.2001 - 528 с.
21. А.А.Козлов. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики.// Менеджмент в России и за рубежом.-№1. –2001
22. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2002.
23. Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. СПб., 1999.
24. Ю.В.Кузнецов. Проблемы теории и практики менеджмента.-СПб.1995 - 104 с.
25. Н.В.Кузнецова. История управленческой мысли в Японии.// Менеджмент в России и за рубежом. - №4, 2002
26. Ю.Лехто, В.Кюости, А.Костин. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение.//Проблемы теории и практики управления. - №1.- 2002
27. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб.: Питер, 2002. - 160 с.
28. Магура М. И., Курбатов М. Б. Современные персонал-технологии. М., 2001.
29. М.Магура. Оценка работы персонала. – М.2002 - 176 с.
30. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. 2001.
31. А. Морита. История фирмы “Сони” М., 1993.
32. Е.Моргунов. Модели и методы управления персоналом. – М.2001 - 464 с.
33. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие.-2-е изд., переработанное и доп. - М.:2005.-550с.
34. Ю.Наврузов. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. Кн.1. – М.2002
35. Ю.Г.Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом. Оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М. 2002 - 256 с.
36. У.Оучи. Методы организации производства японский и американский подходы. – М.:Экономика,1984 - 183 с.
37. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. - СПб.: Питер, 2002. - 160 с.
38. Сирил Паркинсон. Эти невероятные японцы. Принципы японского управления. – М.1991
39. М.В.Попов. Теория и организация американского менеджмента. – М.,1991 - 148 с.
40. Н.В.Пушкарев, Е.В.Троицкая, Н.Н. Пушкарев. Практикум по кадровому менеджменту (деловые игры). - М., 2000 – 155 с.
41. Психологические тесты для деловых людей. Приложение к журналу «Управление персоналом». - М.1996 - 316 с.
42. Пискуровская, Е. Г. Практическое пособие по проведению отбора кадрового резерва управленческого аппарата в малых и средних структурах. -М.: МПСИ, 2005.-48 с.
43. Рос Д. Создайте сильную команду (пер. с англ.). – М.2002 - 168 с.
44. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам (пер. с фин.). – М: Прогресс, 1993 - 319 с.
45. С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. – М.МГИУ. 1999 - 67 с.
46. Э.Старобинский. Как управлять персоналом. – М.2002 - 384 с.
47. Ф.У.Тейлор. Принципы научного менеджмента.- М.,1991 - 104 с.
48. В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. –
М., 2000 – 336 с.
49. Н.Н.Тренев. Предприятие и его структура. – М.2000 - 240 с.
50. Р.Трипер. Карманный справочник директора. – М.2002 - 304 с.
51. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. РФ №197.//Собрание законодательства РФ – 2002. - №1(ч.1) – Ст.3
52. М.Уорнер. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. – СПб.2002 - 1200 с.
53. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие (под ред. д.э.н., профессора А.Я.Кибанова.) - М.: ИНФРА-М, 2003. - 296 с
54. Управление персоналом организации: учебник. (под ред. профессора А.Я.Кибанова.-2-е изд.; доп. и переработанное) - М.: ИНФРА-М, 2003- 583 с.
55. Управление персоналом: учебник (под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд.; переработанное и доп.) -М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
56. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики (под ред. Р.Марра, Г.Шмидта). – М.:МГУ, 1997
57. Э.Уткин. Инновации в управлении человеческими ресурсами. – М.2002
58. Фаэй,Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту: пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.
59. А.Файоль. Общее и промышленное управление (пер.с фр.). – М.,1992 - 111 с.
60. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. М., 1992
61. В.М.Цветаев. Управление персоналом. Краткий курс. – СПб.2001 - 192 с.
62. Ю.А.Цыпкин. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов. – М.Юнити-Дана.2001 - 446 с.
63. Чеборюкова В.в., Романенков Р.Л. Заработная плата 2004: Практическое пособие. – М., 2004
64. Н.Шаталова. Трудовой потенциал работника. Учебное пособие. – М.2002 - 399 с.
65. Ф.И.Шахмалов. Американский менеджмент: теория и практика. – М.1993
66. С.В.Шекшня. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000 - 368 с.
67. Дж. Шелдрейк. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. – М.2001 - 352 с.
68. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство (пер. с анг.). – М.2002 - 336 с.
69. В.И.Шкатулла. Настольная книга менеджера по кадрам. М.1998 – 511 с.
70. Р.Шонбергер. Японские методы управления производством (пер.с англ). – М.,1988 - 203 с.
71. Г.В.Щекин. Основы кадрового менеджмента: учебник. З-е изд. Переработанное и дополненное. – Киев.1999
72. К.Эклунд. Эффективная экономика: шведская модель. – М.:Экономика 1991 - 347 с.
73. Les Donaldson, Edward E. Scannell. Human Resource Development. The new trainer’s guide. 2nd edition.1986 - 195 p.
74. John M.Ivancevich, William F.Glueck. Foundation of personnel. Human resource management. 4th edition. IRWIN.1989 - 954 p.
75. J.L.Gibson, J.M.Ivancevich, J.H.Donnelly. ORGANIZATION: Behavior, Structure, Processes. 6th edition.1988 - 845 p.
76. George Milkovich, Jerry M.Newman. Compensation. 4th edition. IRWIN.1993 - 634 p.
77. T.Redman, A.Wilkinson. Contemporary human resource management. 2nd edition. Prentice Hall. 2006
78. R.S.Shuler. Personnel and Human Resource Management.3rd edition.NY.1987 - 260 p.
79. D. Torrington, L.Hall, S.Taylor. Human resource management. 6th edition. Prentice Hall. 2005
80. D.A.Wren. The evolution of management thought. The Ronald Press Company. N.Y.1972 - 556 p.
Приложение 1.
Решение задачи к теме «Планирование потребности в персонале».
1. В головном офисе работает 1 100 – 50 филиалов * 14 человек = 400 человек. Тогда, текучесть кадров в головном офисе по годам.
| 1 год | 2 год | 3 год |
| 400 * 10% = 40 чел | 400 * 10% = 40 чел | 400 * 10% = 40 чел |
В старых филиалах работает 700 человек (200 управленцев (50* 4 человека) и 500 (50*10 человек) операторов. Тогда, текучесть кадров в старых филиалах составит:
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 200*20%=40 чел | 200*20%=40 чел | 200*20%=40 чел |
| операторы | 500*30%=150 чел | 470(500-30 замена на АРМ)*30%=141 | 470*30%= 141 чел |
| ИТОГО | 190 человек | 181 человек | 181 человек |
В новых филиалах будет работать увеличивающееся число работников (используем 3 условие задания): 20 управленцев (5 филиалов*4 человека) и 50 операторов (5 филиалов * 10 человек) в первый год, 64 управленца (16 филиалов*4 человека) и 160 операторов (16 филиалов*10 человек) во второй год, 120 управленцев (30 филиалов*4 человека) и 300 операторов (30 филиалов*10 человек) в третий год. Тогда, текучесть кадров в новых филиалах составит:
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 20*20%=4 чел | 64*20%=12,8 чел | 120*20%=24 чел |
| операторы | 50*30%=15 чел | 160*30%=48 чел | 300*30%= 90 чел |
| ИТОГО | 19 человек | 60.8 человек | 114 человек |
3. Количество работников, которых следует принять на работу по годам.
Головной офис.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| работники | 40 чел | 40 чел | 40 чел |
| ИТОГО | 40 чел | 40 чел | 40 чел |
Старые филиалы.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 40 чел | 40 чел | 40 чел |
| операторы | 150 чел при условии, что необходимо 500 работников 120 чел при условии замены 30 АРМ и необходимости 470 работников | 141 чел | 141 чел |
| ИТОГО | 160 человек | 181 человек | 181 человек |
Новые филиалы.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 40 чел + 4 (текучесть) = 44 чел | 48 чел + 12,8 (текучесть) = 60,8 чел | 64 чел + 24 (текучесть) + 88 чел |
| операторы | 100 + 15(текучесть) = 115 чел | 120 + 48 (текучесть) = 168 чел | 160 + 90 (текучесть) = 250 чел |
| ИТОГО | 159 человек | 228,8 человек | 338 человек |
3. Количество работников, занятых к концу каждого года
Головной офис.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| работники | 400 чел | 400 чел | 400 чел |
| ИТОГО | 400 чел | 400 чел | 400 чел |
Старые филиалы.
| Годы | В данное время | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 200 чел | 200 чел | 200 чел | 200 чел |
| операторы | 500 чел | 470 чел | 470 чел | 470 чел |
| ИТОГО | 700 человек | 670 человек | 670 чел | 670 человек |
Новые филиалы (используем 1 условие).
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год |
| управленцы | 10 филиалов*4 = 40 чел | 22 филиала*4 = 88 чел | 38 филиалов* 4 =152 чел |
| операторы | 10 * 10=100 чел | 22* 10 = 220 чел | 38* 10 = 380 чел |
| ИТОГО | 140 человек | 308 чел | 532 человек |
4. Общий уровень текучести по подразделениям.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год | |
| Старые филиалы | управленцы | |||
| операторы | ||||
| Новые филиалы | управленцы | 12,8 | ||
| операторы | ||||
| Головной офис | ||||
| ИТОГО | 249 человек | 282 чел | 335 человек |
Общее количество работников, которых следует принять на работу по годам.
| Годы | 1 год | 2 год | 3 год | |
| Старые филиалы | управленцы | |||
| операторы | ||||
| Новые филиалы | управленцы | 60,8 | ||
| операторы | ||||
| Головной офис | ||||
| ИТОГО | 359 человек | 450 чел | 559 человек |
Приложение 2.
Опросный лист
для проведения анализа рабочего места
1. Название рабочего места (должности)______________________
2. Название подразделения_________________________________
3. Должность непосредственного начальника__________________
4. Описание основных видов деятельности:
а) цель работы_____________________________________________
б) каковы основные результаты или конечные итоги работы___________________________________________________
в)основные обязанности, которые Вы выполняете
ежедневно___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________еженедельно______________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ежемесячно_______________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Назовите те инструменты, машины, оборудование, которые Вы используете в работе?____________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
6. Ваша ответственность по отношению к материальным и финансовым ресурсам организации. Каковы потери для организации от сделанной Вами ошибки?___________________
________________________________________________________
________________________________________________________
7. Какие отчеты Вы должны готовить? В какое время?__________
_______________________________________________________
8. Получаете ли Вы письменные или устные распоряжения для выполнения работы?_____________________________________
9. Как часто Вас контролируют?_____________________________
10. Как оценивается Ваш труд?_______________________________
11. Сколько работников находится в Вашем непосредственном подчинении?___________________________________________
12. Имеете ли Вы полномочия нанимать, увольнять, оценивать и переводить работников на другие должности?_______________
13. Какие контакты с другими подразделениями или людьми необходимы Вам для выполнения работы?__________________
14. Опишите условия труда, в которых выполняется Ваша работа. Охарактеризуйте их с точки зрения таких факторов, как шум, запах, пыль, температурный режим. Как часто Вы находитесь в подобных условиях?_____________________________________
15. Какой уровень компетенции (знания, навыки) необходим для выполнения Ваших обязанностей?_________________________
16. Каков должен быть опыт работы?__________________________
17. Каков минимальный уровень образования необходим для выполнения Вашей работы?______________________________
18. Требуются ли какие-либо особые физические данные для выполнения работы?_____________________________________
19. Требуются ли специальные сертификаты, лицензии, стажировки для выполнения работы?_______________________
20.
1 D.A.Wren. The evolution of management thought. The Ronald Press Company.1972, P.111-527
[1] Акио Морито. Сделано в Японии. М. Знание. 1991
1 С.В.Шекшня. Управление персоналом современной оорганизации. - М.:Интел-Синтез, 2000.
1 П.В.Журавлев, С.А. Карташов, Н.К.Маусов, Ю.Г.Одегов. Технология управления персоналом (настольная книга менеджера). М.2000
1 Randall S.Schuler.Personel and Human Resource Management. 3rd edition. N.Y.1987
1 В.И. Шкатулла. Настольная книга менеджера по кадрам. М. 2003
1 Расписание штатное – форма первичной учетной документаци по труду, применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соотвествии с ее Уставом (Положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. (Большой экономический словарь, изд.5-е под редакцией А.Н. Азрилияна, М.2002, С. 833)
1 С.В.Шекшня. Управление персоналом современной организации. М.2000
1 Randel S. Schuler.Personnel and Human Resourse Management. 3rd edition. N.Y.1987
1 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М. 1977
1 П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов, Ю.Г.Одегов. Технология управления персоналом (настольная книга менеджера). М.2000
1 1 Randel S. Schuler.Personnel and Human Resourse Management. 3rd edition. N.Y.1987
1 S.M.Nkomo, M.D.Fottler, R.B.McAfee. Applications in Human Resource Management. Cincinnati. Ohio.1996
1 Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие (под ред. А.Я.Кибанова). М.2002
1 Трудовой кодексРоссиской Федерации.Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. №197-Ф3 // Собрание законодательства РФ. – 2002 - №1 (ч.1) – ст.3
1 Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е издание переработанное и дополненное. – Киев:МАУП,1999
1 А.П. Егоршин. Управление персоналом. - Н.Новгород, 2001
1 А.П.Егоршин. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001
[2] П.В. Журавлев и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.2000
1 Radall S.Schuler. Personnel and Human Resource Management. 3rd edition. N.Y.1987
1 Randall S.Schuler. Personnel and Human Resource Management. 3rd edition.N.Y. 1987
1 Randall S.Schuler. Personnel and Human Resource Management. 3rd edition.N.Y. 1987
2 см. там же
1 James L.Gibson, John V.Ivancevich, James H.Donnelly,Jr.ORGANIZATIONS: Behavior, Structure, Processes.Business Publications.1988
[3] А.П.Егоршин. Управление персоналом. Н-Новгород.2001, С. 504
1 Чеборюкова В.в., Романенков Р.Л. Заработная плата 2004: Практическое пособие. – М., 2004, С.9
1 Постановление Министерства труда РФ от 6 июня 1996// Бюллетень Минтруда РФ, №7. 1996
1 Randall S.Shuler. Personnel and Human Resource Management.3rd edition.NY.1987.
2 С.В.Шекшня. Управление персоналом современной организации. – М.:Интел-Синтез, 2000.
1 А.П.Егоршин. Управление персоналом. 3-е издание. – Н.Новогрод, 2001
1 В.И. Шкатулла. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.1998
