2018-01-21
2472
1. Характеристика подсистем УЧР
2. Интеграция и дифференциация функций управления УЧР
3. Основополагающие принципы современной концепции УП
4. Современные модели (УЧР) управления персоналом
5. Диагностика системы (УЧР) управления персоналом предприятия
6.
1. Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы УП и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне ее.
Социальная подсистема организации включает в себя всех работников, группирующихся по функциональным операциям, между которыми устанавливаются непосредственно служебные, информационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосредуют интересы отдельных работников, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими, социальными. Организация может эффективно функционировать лишь тогда, когда эти интересы будут взаимосвязаны друг с другом, а также с целями и задачами организации. В качестве процесса согласования интересов и целей выступает управление, а системный подход позволяет представить этот процесс более целостно для его объективной оценки и дальнейшего совершенствования.
Исходными посылками системного анализа системы УП являются: наличие составных частей (элементов, подсистем), наличие органических связей (отношений) между ними, сочетание относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования системы в целом. Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы УП как целостной системы, состоящей из трех взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием персонала.
Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными ЧР. Для достижения этой исключительно важной цели данная подсистема призвана решать следующие задачи:
1) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном и количественном спросе на человеческие ресурсы;
2) организация маркетинга персонала; 3) проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;
4) удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников; 5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей.
Для этого совершенствуется организация труда, обеспечиваются условия для повышения качества трудовой жизни, внедряется гибкая система стимулирования трудовой деятельности, реализуются социальные программы, анализируются и регулируются трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества, организуется вовлечение работников в дела организации и управления, развиваются групповые формы деятельности, создаются условия для творчества, новаторства, предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами ее развития, потенциалом. Это: - повышение квалификации; - профессиональная ориентация сотрудников;- планирование карьеры;- ротация и делегирование полномочий;- работа с кадровым резервом;- создание условий для саморазвития и самореализации. Таким образом, УП является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к УП является залогом достижения стратегических целей организации. Основная цель системы управления персоналам - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие ЧР для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников.
2. УП представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности, реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. В основе формирования системы УП лежит интеграция и дифференциация функций управления. Среди многообразия специфических функций УП можно выделить следующие:
1) прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;
2) анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;
3) подбор и профотбор работников; 4) наем и расстановка сотрудников;
5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 6) анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда; 7) оценка результативности труда и проведение аттестации работников; 8) формирование кадрового резерва и работа с ним; 9) корпоративное развитие ЧР;
10) регулирование трудовых отношений; 11) диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров; 12) планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников; 13) разработка и реализация социальных программ;
14) содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;
15) организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале; 16) контроль эффективности УП; 17) информационно-документационное обеспечение УП; 18) управление сокращением и увольнениями.
Таким образом, УП осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру УП в организации. Система УП, представляя собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная политика организаций сопряжена с обновлением, расширением функций УП, нацеленных на повышение качественного уровня компетенции работников. В этой связи в последние годы большое значение приобретает внутрифирменное развитие персонала как процесс приобретения работниками новых знаний, навыков, ценностей, мотивов, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для решения поставленных стратегических задач и удовлетворения собственных социальных потребностей.
Важное место в системе УП современных организаций занимают такие функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита нацелены на анализ соответствия или несоответствия между профессионально-квалификационной структурой организации и реализуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздействия.
3. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции УП:
1. Признание ЧР решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.
2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития ЧР как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.
3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.
4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.
5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.
6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении ЧР организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.
7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб УП, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.
8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития ЧР.
В настоящее время речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении ЧР. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей УП, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем.
4. В мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей УП, так как менеджеры стремятся получить наивысшую отдачу от ЧР для достижения устойчивых конкурентных преимуществ своих компаний. Рассмотрим некоторые из них.
Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, их измерения и контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и И.Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию ЧР, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
- целенаправленное осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением персоналом; - результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие ЧР, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
В книге «Концепция менеджмента» Э.М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения...над администрированием и жестким контролем», то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, выбора эффективной мотивационной модели.
Рамочное управление исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Более совершенной системой УЧР является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
Модель управления Бад-Гарцбургская (основоположник - профессор Р.Хен) состоит в объединении трех действий: 1) ясной постановки задачи; 2) четкого определения рамок принятия решений; 3) четкого разграничения ответственности за действия и результат. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была вызвана тем, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей специалистов, мыслящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и где они будут реализовываться;
2) производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
4) ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх, по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.
Главным достоинством гарцбургской модели УЧР является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.
Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
С точки зрения методологии УЧР работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление, в основе которого лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» - предпринимательство и «интре» - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему УЧР. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.
5. С помощью диагностики выявляются особенности ЧР их мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса. В частности выявляются:
- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
- социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов; степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;
- характеристики существующей организационной культуры; уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
- степень участия работников разных уровней в управлении; социальная ответственность организации;
- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия; степень эффективности существующей системы стимулирования;
- наличие или отсутствие инновационных традиций.
Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы (УЧР) управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса. При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:
6.определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
7.определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
8.определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
9. выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
10. степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются показатели (табл. 2):
Таблица 2
| численность работников по категориям и должностям | Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала; |
| половозрастная структура | Определяется путем группировки работников по полу и возрасту; |
| образовательная структура | Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования; |
| профессионально-квалификационная структура | Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации; |
| показатели стажа | Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала; |
| текучесть кадров | Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих; |
| абсентеизм | Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников; |
| внутренняя мобильности персонала | Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя; |
| степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами | Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих; |
| уровень травматизма | Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников. |
Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы: объективность; комплектность; системность; учет стратегических целей предприятия; сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..) сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.
Показателем степени эффективности использования сотрудниковслужит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:общие издержки организации на рабочую силу; доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции. Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие: состояние социально-психологического климата в коллективе; степень удовлетворенности работников; готовность персонала к инновационной деятельности; степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п. Проведение анализа УЧР организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
