2017-11-01
220
• Термин «раппорт» (стр. 225) - (от франц. rapport - связь, отношение) -процесс построения и поддержания отношений взаимного доверия, дружественной атмосферы и понимания между двумя или более людьми основанный на высокой степени единства мыслей, интересов и чувств. Раппорт может достигаться путем подстройки по поведению: дыханию, взгляду, глазам, позе, мимике, голосу, движению тела, а также по используемым словам, манере речи (вы можете подстроиться к тону, темпу, громкости и ритму речи). Раппорт позволяет эффективно обмениваться информацией, поскольку вы воспринимаете общий контекст любого сообщения (не только «что говориться», но и «как говорится»).
Для получения более полной информации обратитесь к специальной литературе или запишитесь на тренинг по эффективной коммуникации (примеч. ред.).
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Baker, Wayne Е. Networking Smart. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Bolton, Robert. People Skills: How to Assert Yourself, Listen to Others,
and Resolve Conflicts. New York: Simon & Schuster, 1986.
Foster, D., Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?:
Breakthrough Communication beyond Gender, beyond Therapy,
|
|
|
beyond Deception. New York: Hyperion, 1994.
Foster, D., Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?:
Breakthrough Communication beyond Gender, beyond Therapy,
beyond Deception [sound recording]. New York: Harper Audio, 1994.
Giovanioli, Melissa. Make Your Connections Count Chicago: Dearborn
Financial Publishing, Inc., 1994.
Hargrove. Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: McGraw-Hill, Inc., 1999.
в начало
32 СПОСОБНОСТЬ К БЫСТРОМУ ОБУЧЕНИЮ
не развито
• обучаясь справляться с новой проблемой, не проявляет гибкость и разнообразие подходов
• Не анализирует проблему тщательно и не ищет множественные решения и параллели
• Боится рисковать с неизвестным
• Медленно усваивает новое
• Привержен старым, проверенным, «верным» методам, не любит неопределенности; быстро и необдуманно принимает
решения
• Не смотрит вглубь, ограничиваясь очевидными решениями
• Сразуищет самое простое объяснение
• Слишком быстро сдается, принимая поверхностное
решение
• Поверхностен, не стремится к глубоким знаниям.
развито
• Быстро обучается при возникновении новых проблем
• Неутомимо усваивает разнообразные знания
• Открыт переменам
• Анализирует как успехи, так и неудачи - с целью самосовершенствования
• Активно экспериментирует и пробует все для поиска решения
• Любит решать трудные и новые для него задачи
• Быстро схватывает суть и структуру любой проблемы.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬУЕТСЯ
• Отрывается от других
• Раздражает других своей потребностью к переменам
• Склонен к слишком частым переменам
• Окружающие интерпретируют его открытость как нерешительность или безликость
• Стремится к переменам ради самих перемен независимо qt ситуации
• Не справляется с рутинными административными задачами или повседневными делами.
|
|
|
Выберите or одного до грех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 27,33,39, 47, 43, 47, 52. 59
некоторые причины
• Не анализируете успехи и неудачи и их причины
• Решаете проблемы «по прецеденту»
• Боитесь риска
• Не уверены в себе
• Вы перфекционист
• Вы живете в прошлом
• Вы слишком ограниченны, чтобы увидеть параллели.
КАРТА
Большинство из нас хорошо справляется с задачами, которые мы решали в прошлом, и способны применить решения, которые применяли раньше. Мы все прекрасно решаем задачи, с которыми уже встречались. Более
редкая способность - делать что-то в первый раз: пробовать решения, которые мы никогда не применяли, рассматривать проблемы в новом контексте и новыми способами. Учитывая, что мир. в котором мы живем, меняется все быстрее и быстрее, скорость обучения и применение совершенно новых решений становится одним из важнейших навыков, который включает готовность рисковать, мириться с несовершенством, проститься с прошлым, «плыть против течения» и прокладывать новые пути.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Сталкиваясь с новой проблемой, выясните ее причины. Постоянно задавайте себе вопрос «почему». Посмотрите, сколько причин вы сумеете отыскать и как их можно классифицировать. Классификация увеличивает шанс найти лучшее решение, так как вы начинаете видеть больше связей между явлениями. Шахматные мастера различают тысячи возможных шахматных комбинаций. Не просто собирайте информацию, а ищите закономерности. Придумайте разумный способ классификации. Чтобы лучше познакомиться со способами обучения новому и трудному, прочтите «Будущее лидерства» Уайта, Ходжсона и Крейнера (White, Hodgson, Gainer The Future of Leadership).
• 2. Определите суть проблемы. Каковы ее ключевые элементы или факторы? Эксперты обычно решают проблемы, выясняя, каковы их основные причины и работая изнутри; неспециалисты, напротив, начинают с желаемых решений/исходов и затем либо продвигаются к сути проблемы, либо удовлетворяются поверхностным рассмотрением. Каковы основные принципы того, над чем вы работаете? Как только вы это выясните, поищите аналогии в вашем прошлом, прошлом вашего бизнеса или историческом прошлом. Обычная ошибка — искать ответ в организациях, занимающихся деятельностью, схожей с вашей, потому что «уж они-то должны знать». Остановитесь. Формулировка более общего вопроса поможет в поиске решения. Когда в «Мотороле» пытались решить проблему более быстрой обработки заказов, они обратились за решениями не к другим компаниям, занимающимся электроникой, а к «Домино Пицца» и «Федерал Экспресс».
• 5. Закономерности. Ищите общие закономерности успехов и неудач в личной жизни, вашей организации и мире в целом. Что общего было во всех случаях успеха или что было общего у всех неудач, но не присутствовало в успехах? Сфокусируйтесь на успехах; неудачи легче поддаются анализу, но сами по себе неспособны научить вас, что делать. Сравнивать успехи менее увлекательно, но предоставляет больше информации относительно общих принципов успешной работы. Ваша цель — свести все полученные знания к нескольким простым и практичным правилам, которые, возможно, будут повторяться. Когда вы столкнетесь со следующей сложной проблемой, эти общие правила смогут вам помочь.
• 4. Не надейтесь, что у вас получится с первого раза. Решения, принятые сразу, часто оказываются надежными, но неэффективными. Многие исследования показали, что мы обычно понимаем механизм действия проблемы только со второго или третьего раза. Чтобы усилить вашу способность к обучению, сократите время обдумывания каждой конкретной задачи и применяйте петли обратной связи, сделав их как можно более быстрыми. Чем больше «циклов обучения», тем больше возможностей чему-то научиться; если мы делаем что -то каждый день, а не раз в три дня, мы в три раза повышаем наши возможности к обучению и увеличиваем шанс найти правильный ответ. Старайтесь экспериментировать.
|
|
|
• 5. Используйте экспертов. Найдите эксперта или экспертов в вашей функциональной/технической/деловой области и постарайтесь понять их способы мышления и решения новых проблем. Пусть они расскажут вам, какими путями они решили какую-нибудь новую проблему в своей области. Узнайте, какие навыки и знания они применяют для определения возможностей людей в данной области, какие вопросы задают о проблеме, что они посоветуют для быстрого обучения. хороший способ решить проблему – перевернуть её «с ног на голову». Переверните вашу проблему «с ног наголову». Спросите себя о наименее вероятных путях ее решения, о том, чем она не является, или каково ее «зеркальное отражение».
• 7. Используйте других. Наиболее свежие решения проблем
предлагают группы, составленные из людей совершенно различных специальностей. Пусть сотрудники разных специальностей помогут вам анализировать проблему. Работая вместе с ними, задавайте как можно больше вопросов. Начните соревнование с другой группой или сотрудником, попросив их поработать над тем же, что делаете вы. Установите себе определенные сроки, а затем совершите «вскрытие», чтобы определить, какие методы работают лучше всего. Найдите группу или человека, работающего над сходной проблемой, и начните с ними диалог.
• 8. Используйте необычные сравнения. Проведите прямую аналогию между тем, над чем вы работаете, и каким-либо природным явлением. Спросите себя, что в природе сходно с вашей проблемой. Когда в Нидерландах мощные приливные СМ волны угрожали разрушить громадные дамбы Делта Уоркс, ТО голландцы использовали силу Северного Ледовитого океана для того, чтобы забивать сваи - это помогло избежать затопления юга страны. Старайтесь обращать внимание на аномалии - необычные факты, которые не укладываются в привычную картину, например, спад продаж в ситуации, когда все ожидали подъем. Как можно применить эти необычные явления в стратегическом планировании?
|
|
|
• 9. Побуждайте себя на быстрые эксперименты и пробы. Исследования показывают, что 80% открытий происходят незапланированно и делаются «не теми» людьми (производители краски разработали моющее средство; блокноты «Post-it-Notes» появились из-за ошибки, допущенной в рецептуре клея), а 30-50% технических инноваций не проходят тестирование в предложившей их компании. Даже среди тех из них, которые выходят на рынок, 70—80% оказываются неудачными. Предел неудачных инноваций - 95%; большинство удачливых изобретателей ставят множество несложных и недорогих экспериментов, чтобы увеличить вероятность успеха.
• 10. Слишком часто мы думаем прежде всего и только о решениях. В ходе семинаров по решению проблем вопросы и решения соотносятся как 8:1. Большинство встреч по какой-либо проблеме начинается с того, что все начинают предлагать ее решения. Скороспелые решения редко бывают хорошими. Уделите 50% своего времени определению проблемы и вопросам по ней, а 50% - предложению решений. Если вы с самого начала начинаете задавать вопросы, это помогает вам переформулировать проблему и предложить больше лучших решений.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bamer. Robert W. Crossing the Minefield - Tactics for Overcoming
Today's Toughest Management Challenges. New York: AMACOM, 7994.
Fradette, Michael and Steve Michaud. The Power of Corporate
Kinetics. New York: Simon & Schuster, 1998.
McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann. M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988. Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value Manager -Developing the Core Competencies Your Organization Needs. New York: AMACOM, 1995.
White, Randall P., Philip Hodgson, and Stuart Crainer. The Future of Leadership: Riding the Corporate Rapids into the 21st Century. Washington, DC Pitman Publishing, 1996.
Wick, Calhoun W. and Lu Stanton Leon. The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead. New York: McGraw-Hill, 1993.
в начало
33 УМЕНИЕ СЛУШАТЬ
НЕ РАЗВИТО
• Не умеет слушать
• прерывает других людей и заканчивает фразы за них, если
они колеблются
• Перебивает собеседника, чтобы высказаться или
предложить решение
• Неэффективно обучается, взаимодействуя с другими людьми
• Имеет рассеянный вид или слишком занят обдумыванием
своего ответа
• Часто не понимает, что хочет сказать собеседник
• Кажется высокомерным, нетерпеливым или незаинтересованным
• Слушает одних людей (группы) и не слушает других
• Недостаточно аккуратно передает рассказ других.
РАЗВИТО
• Внимательный и активный слушатель
• Терпеливо выслушивает говорящего до конца
• Способен правильно сформулировать точку зрения другого человека, даже если с ней не согласен.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Слишком много времени проводит, слушая
• Избегает необходимых действий
выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1. 9,12,13.16,17. 27, 34, 37, 38, 50, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы высокомерны
• Вы обидчивы
• Вы равнодушны
• Не цените других | Нетерпеливы
• Безразличны
• Слушаете выборочно
• Слишком заняты.
КАРТА
Развитый навык слушания предполагает, что вы усвоили то, что говорили или хотели сказать другие, позволяете другим комфортно высказаться. Большинство людей знакомы с правилами хорошего слушания: не перебивать, уметь перефразировать, стараться понять смысл, не быть нетерпимым к взглядам других. Проблема состоит в том, что мы все хорошо слушаем, только если захотим, или обстоятельства вынуждают нас это делать. Большинству из нас следует научиться слушать, даже когда не хочется. Помните, что слушать — не значит соглашаться с тем, что говорят. Слушать - значит слышать.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Существует три типа проблем с умением слушать:
Во-первых, вы можете не знать, как правильно слушать, но это маловероятно.
Во-вторых, вы можете знать, как слушать, но никогда не применять этих знаний. Это уже более вероятно.
В-третьих, вы можете хорошо слушать одних людей, нейтрально — других и совсем не слушать третьих. Это наиболее вероятная проблема. Давайте проверим: слушаете ли вы своего начальника? Маму? Ваших детей? Лучшего друга? Преподавателя? Супруга /супругу? Сослуживца, которого вы встретили вне работы? Кто-нибудь когда-нибудь делал вам комплименты как хорошему слушателю или благодарил вас за это? Если ответ на часть этих вопросов отрицательный, у вас проблемы с выборочным слушанием. Вы знаете, как слушать, но «включаете» и «выключаете» этот навык.
• 2. Как показать, что вы слушаете? Несколько простых советов: держите рот закрытым; когда ваш рот открывается, уши автоматически закрываются. Глядите в глаза собеседнику. Ведите заметки. Не хмурьтесь и не ерзайте. Как показать, что вы поняли, о чем речь? Повторите то, что вам сказали, перефразируя, - к удовольствию собеседника. Как показать, что вы согласились или не согласились с тем, что вам сказали? Просто скажите об этом (в случае несогласия по возможности тактично) и приведите причины.
• 3. Агрессивные слушатели. Не перебивайте собеседника, пока он не закончит. Не предлагайте своих вариантов, когда собеседник делает паузу или мнется. Не заканчивайте фразу за собеседника. Не мешайте развитию рассказа, говоря «Да, я это знаю», «Понимаю, к чему вы клоните». «Это я уже слышал». Если у вас действительно нет времени, вы можете сказать: «Возможно, вы хотите сказать следующее».» или «Давайте я попробую вкратце это сформулировать, чтобы сэкономить время». Наконец, в начале обсуждения не следует предлагать много решений, ответов или заявлений, так как это расхолаживает многих людей: вы как будто говорите им, что уже все решили. Сначала слушайте, а уж потом решайте.
• 4. вопросы. Хорошие слушатели задают много вопросов, помогающих им все понять. Зондирующие вопросы, уточняющие вопросы, подтверждающие вопросы («вы хотели сказать то. что..»). Возьмите за правило задавать на один вопрос больше, чем вы делаете сейчас. Задавайте вопросы, пока ваш собеседник не покажет вам, что вы действительно его поняли.
• 5. Выборочное слушание. Кого вы слушаете и кого не слушаете? Какие факторы на это влияют — уровень, возраст, квалификация, интеллект, сходство с вами, пол, субординация (слушаете начальника, но не подчиненных), ситуация, место, ваши потребности, время, раса, нужные/ ненужные люди, люди, которым есть что предложить (или нечего предложить)? Заставьте себя слушать тех, кого вы обычно не слушаете. Слушайте, чтобы понять смысл и отделяйте смысл от человека. Старайтесь получить что-нибудь ценное от каждого собеседника.
• 6. Умение слушать тех, кто требует много времени. С теми, на кого у вас нет времени, станьте учителем. Постарайтесь научить их строить свои сообщения более удовлетворительно. Прерывайте их, чтобы резюмировать сказанное. Попросите их быть короче в следующий раз. Попросите выдавать больше/меньше информации. Структурируйте беседу, помогая им организовать ее по пунктам и прекратить беспорядочное изложение. Хорошие слушатели не показывают плохим рассказчикам, что они не слушают или не заинтересованы. Никому не показывайте, как вы к ним относитесь. Ведите себя нейтрально, кивайте, спрашивайте, помогайте.
• 7. Умение слушать в трудных ситуациях. Что, если вас критикуют или атакуют? Что, если ваш собеседник не прав? Правила слушания остаются теми же. Получая негативную обратную связь, старайтесь остаться спокойными, — практикуйтесь в этом. Измените свое мышление. Когда вы получаете обратную связь, ваша единственная цель — понять смысл высказывания, а не принять или отвергнуть точку зрения собеседника. Используйте «вербальное айкидо», древнее искусство впитывать энергию вашего оппонента, используя ее для того, чтобы справиться с ним. Дайте оппоненту «выпустить пар», но сами не реагируйте сразу. Слушайте, кивайте, задавайте проясняющие вопросы, но не «давайте сдачи» и не выносите суждений. Пусть говорит, пока не устанет. Отделите человека от его слов. Прочтите рекомендацию № 4 в разделе N9108 «Обидчивость» относительно реакции на несправедливые нападки. Нужна помощь? - См. N9 72 «Управление конфликтами».
• 8. Работа над невербальным поведением. Большинство людей, не слушающих своего собеседника, бессознательно показывают ему это с помощью одного или нескольких невербальных сигналов, таких как: слегка нахмуренный лоб, отсутствующий взгляд, ерзанье на стуле, постукивание карандашом или пальцами, прерывание собеседника и выражение лица, без слов говорящее «я занят». Окружающие вас люди знают, какие сигналы вы используете. А вы сами знаете? Спросите вашего знакомого, которому вы доверяете, что именно вы делаете, когда не слушаете собеседника, и постарайтесь избавиться от этих вредных привычек.
• 9. Умение слушать людей, которые вам не нравятся. Что в таких людях другие находят хорошего или кто хорошо с ними взаимодействует? Каковы их сильные стороны? Есть ли у вас с ними общие интересы? Говорите меньше и задавайте много вопросов, чтобы дать этим людям возможность раскрыться. Не осуждайте их мотивов и намерений — это вы всегда успеете сделать.
• 10. Умение слушать, которые вам нравятся, но...
• Они неорганизованны. Прерывайте их, чтобы кратко резюмировать сказанное и держать обсуждение под контролем. Вообще прерывать собеседника не рекомендуется, но здесь это необходимо.
• Они хотят просто поболтать. Задавайте вопросы, чтобы сфокусировать их внимание и не отвечайте на реплики, не относящиеся к делу.
• Они хотят просто переложить на вас свои проблемы. Исходите из того, что эти люди ищут понимания. Резюмируйте то, что они вам рассказали, но не давайте советов.
• Они хронические «жалобщики». Попросите их записать проблемы и возможные способы решения и потом обсудите это с ними. Такой прием снизит количество их жалоб и, возможно, отвлечет их внимание.
• Они любят жаловаться на других. Спросите, говорили ли они с тем человеком, на которого жалуются. Посоветуйте им это сделать. Если эта тактика не сработает, резюмируйте их жалобу, но не выражайте согласия или несогласия с ней.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
весЫег, Curt, Ph.D. and Richard I. Weaver II, Ph.D. Listen to Win -A manager's guide to effective listening. New York: MasterMedia Limited, 1994
Burley-Allen, Madelyn. Listening: The Forgotten Skill. New York: John Wiley and Sons, 1955.
Nichols. Michael P. The Lost Art of Listening. New York: The Guilford Press, 1995.
Robertson, Arthur. Language of Effective Listening. Carmel, IN: ScottForesman Professional Books, 1991.
в начало
34 МУЖЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
НЕ РАЗВИТО
• Не умеет занимать жесткую позицию
• Молчит в трудных ситуациях
• Не знает, как представить жесткую позицию
• Знает, но утаивает информацию
• Не справляется с возникшей ситуацией
• Может быть запуган вышестоящим руководством
• Отступает и позволяет другим взять руководство на себя
• Избегает конфликтов и жарких споров
• Боится ошибок, ситуаций, в которых может проиграть, и
конфронтации с подчиненными.
РАЗВИТО
• Не скрывает то, что необходимо высказать
• Предоставляет своевременную, прямую, полную и конструктивную обратную связь, - как позитивную, так и
корректирующую
• Объясняет людям их положение
• Быстро и точно реагирует на личностные и ситуативные
проблемы других людей
• В случае необходимости не боится применять непопулярные
меры.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Слишком критичен
• Может быть прямолинеен или груб, предоставляя обратную
связь или излагая проблему
• Предоставляет слишком много негативной и слишком мало позитивной обратной связи;
• Слишком сильно сосредотачивается на недостатках;
• «Рвется в бой» на многих фронтах.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ 3,7,10,11,12,19, 23, 26, 31,33, 36, 41,56, 60,64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы избегаете конфликтов
• Не выносите агрессивного поведения
• Боитесь ошибиться
• Боитесь проиграть
• Вы слишком эмоциональны
• Вы слишком сосредоточены на собственных делах.
КАРТА
Мужество руководителя состоит в том, чтобы уметь сообщить нужные сведения в нужное время нужному человеку и правильным образом. Каждый руководитель имеет или приобретает информацию, которую он должен сообщить другим. Иногда эта информация имеет негативный характер: что-то идет не так, что-то скрывается, что-то не получилось, кто-то плохо работает, кто-то что-то утаивает или кто-то выбрал неправильное направление деятельности. Некоторые руководители говорят об этом прямо, несмотря на то, что это трудно, - это и есть мужество; другие не решаются на прямой разговор - у них нет мужества.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Проверяйте. Если вы предоставляете негативную информацию относительно кого-либо или чьей-либо деятельности, вам лучше располагать точными сведениями. Не полагайтесь на сплетни и слухи - постарайтесь познакомиться с информацией непосредственно. Если
это не поставит никого в неудобное положение, проверьте информацию по другим источникам. Подумайте, не имеет ли она другой интерпретации, и проверьте эту возможность. Поработайте над вашим сообщением, задавая себе вопросы в уме, пока не сможете ясно в нескольких предложениях изложить свою точку зрения и ее причины. Высказывайте ее только тогда, когда будете чувствовать (или, еще лучше, точно знать), что вы правы.
• 2. Предоставление информации. Основное правило -сообщайте информацию тому человеку, кого она больше всего касается. Ограничьте ее передачу одним или несколькими людьми. Постарайтесь указать на недостаток именно тому человеку, который его допустил, чтобы он его исправил. Если это невозможно, можете подключить его непосредственного руководителя. Не передавайте ваши указания через третьих лиц.
• 3. Сообщение. Будьте кратки, В неприятных ситуациях у людей снижается концентрация внимания. Не тратьте время на длинные вступления, особенно если информация негативная. Если ваше сообщение негативно и ваш собеседник знает это, говорите об этом прямо, вы все равно не сможете превратить негатив в позитив. Не сбивайте собеседника (или группу) с толку многословием, даже если вам много хотелось бы высказать. Идите от частного к общему; констатируйте факты; не приукрашивайте; не говорите с горячностью или используя сильные выражения, не старайтесь уязвить или отомстить; не говорите в гневе. Если ситуация задела вас эмоционально, подождите, пока вы успокоитесь и сможете говорить о своих чувствах, не демонстрируя их. Мужество руководителя состоит в нахождении лучших решений, а не в уничтожении других. Сохраняйте спокойствие. Если ваши собеседники раздражаются, не отвечайте на это, а продолжайте излагать вашу точку зрения. Нужна помощь? — См. Ns 31 «Способность к межличностным взаимодействиям».
• 4. Найдите решение, если можете. Критиков никто не любит, но все любят человека, умеющего решать проблемы. Не ограничивайтесь критикой, а предоставьте положительную перспективу. Расскажите о том, что вам кажется лучше, опишите иные пути решения проблемы. Постарайтесь, чтобы ваши сотрудники увидели последствия; вы можете спросить их мнение и сказать, каковы будут последствия с вашей точки зрения («Я бы не хотел снова работать с вами над тем-то и тем-то»).
• 5. Сложные ситуации. Не забывайте об эмоциональном аспекте - даже если вы правы, ситуация может накалиться. Если вам надо высказать критику по отношению к конкретному человеку, вы можете, тем не менее, выразить ему сочувствие или помочь ему приободриться, когда обсуждение перейдет на более позитивные рельсы. Мысленно прорепетируйте «худшие сценарии». Заранее подумайте о том, что скажет этот человек, и заготовьте ответы, чтобы не быть «застигнутым врасплох ». Нужна помощь? - См. Ns 12 «Управление конфликтами».
• 6. Временной фактор. Любая большая организация - это запутанный лабиринт, состоящий из массы уровней, элементов и соперничающих групп, населенных «сильными личностями», «обидчивыми склочниками», «защитниками империи» и т. д. Более того, они населены обычными людьми, что делает их еще сложнее. Политические навыки позволяют нам представлять негативные сведения в этом лабиринте с минимальным шумом и с максимальным эффектом. Действуйте смело, но осторожно. Сообщайте информацию лично и наедине. Заранее предупредите, о чем вы собираетесь говорить: «Я озабочен тем, как обращаются с тем-то и хочу обсудить это с вами». Принимайте во внимание политические обстоятельства, но не давайте им вас остановить. Выберите удобное время и место — не пытайтесь говорить о важных вещах в лифте! Если возможно, пусть ваш
собеседник выберет время и место, удобное для него. Нужна помощь? - См. № 38 «Организационная гибкость» и Ns 48«Политически верное поведение».
• 7. Вы всегда отступаете? Считаете, что это не ваше дело? Стараетесь избегать ситуаций, требующих мужества? Почему? Что вам мешает — вы быстро сдаетесь в нелегких ситуациях, боитесь раскрыться, не любите конфликтов - что именно? Спросите себя: в чем отрицательная сторона того, что в результате ваших правильных действий организация выиграет, но одновременно вы причините кому-то к кратковременную боль? А если вы окажетесь не правы? Используйте любую неудачу как шанс чему-то научиться. Что если бы вы оказались на месте того человека или в той группе? Пусть вам было бы неприятно, вы, наверное, все же хотели бы, чтобы кто-нибудь сообщил вам эти сведения и дал возможность вовремя исправить ситуацию? Что бы вы подумали о руководителе, который знал о вашей ошибке, но не рассказал вам о ней, а вам потом пришлось потратить s массу времени и сил, чтобы исправить ее? Следуйте своим убеждениям и принятым правилам. Действуйте уверенно, берите ответственность на себя. Стремясь победить - не бойтесь проиграть. В долгосрочной перспективе люди будут уважать вас за такое поведение. Нужна помощь? - См. Ns 12 «Управление конфликтами» и Ns 57'«Работа в одиночку».
• 8. Личное участие. Если вы лично вовлечены в ситуацию, и вам надо передать негативное сообщение человеку, не оправдавшему ваших ожиданий, ограничивайтесь фактами и последствиями для вас лично. Отделите событие от человека. Вы можете быть недовольны поступком, но не надо переходить на личности (кроме случаев, когда проступок повторяется). По большей части провинившийся сотрудник не признает вину в первый раз, когда вы будете с ним разговаривать: «Вы неправильно представили мою точку зрения на собрании коллектива!». Многие люди обижаются, начинают защищаться. Не старайтесь сразу поставить все точки над «I». Изложите ваше сообщение так, чтобы собеседник вас понял. Не старайтесь, чтобы он тут же на месте «покаялся» и «попросил прощения» - дайте ему время усвоить информацию. Говорите спокойно и твердо но не угрожайте. Нужна помощь? - См. № 11 «Самообладание».
