2017-11-01
166
• 7. Маленькие победы. Подумайте о том, как не нанести ущерба другой стороне. Когда эта сторона напишет отчет своему руководству, какие выгоды она в нем отметит? Позволяйте другим людям «сохранить лицо»; делайте уступки по мелочам; не старайтесь обязательно выиграть по каждому пункту.
• 8. Тупиковые позиции. Если у вас остались разногласия, документируйте ваши соглашения и отметьте все остальные пункты. Подумайте, не могли бы вы достичь соглашения о продолжении действий: договоритесь о временных и последующих шагах хотя бы по этим пунктам. Это помогло бы вам избежать застоя. Нужна помощь?! См. № 52 «Управление процессами».
• 9. Арбитраж. Если вы никак не можете преодолеть разногласий, предложите пригласить третье лицо, приемлемое для обеих сторон и находящееся на их уровне в должностной иерархии, чтобы помочь разрешить возникшую конфликтную ситуацию. Пусть третье лицо документирует интересы обеих сторон и предлагает компромиссные пути решения, пока вы не придете к согласию. Работайте над предложениями, пока они не удовлетворят обе стороны. Если у вас нет времени,
|
|
|
передайте вопрос на решение в вышестоящую инстанцию.
Представьте аргументы обеих сторон объективно и
беспристрастно, и предоставьте окончательное решение
судьбе.
• 10. Прекращение переговоров. Наиболее уверенные в себе и целеустремленные люди не испытывают угрызений совести, если им приходится при необходимости прервать переговоры. Обдумайте такой исход заранее. Смогли бы вы прервать переговоры временно или окончательно? Какова была бы компенсация? Есть ли у вас время? Могли бы вы достичь желаемого другим путем? Уверенный человек умеет говорить «нет», и это только подкрепляет его уверенность в себе. Будьте готовы в случае необходимости прервать переговоры. Нужна помощь? - См. № 57 «Работа в одиночку».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bazerman, Max Н. and Margaret, A. Neale. Negotiating Rationally.
New York: MacMiltan Inc., 1992.
Dawson, Roger. Secrets of Power Negotiating. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1995.
Dawson, Roger. Secrets of Power Negotiating [sound recording]. Chicago, Nightingale - Connant Corporation, 1987. Fisher, Roger and William Ury, with Bruce Patton, editor. Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving in. New York: Penguin Books, 1991.
Gottlieb, Marvin and William | Heath. Making Deals. New York; Simon
в начало
38 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ
НЕ РАЗВИТО
• Неспособен к деятельности вне своей сферы 1 компетентности
• Не владеет навыками межличностных взаимодействий, ' чтобы организовать деятельность вне своего подразделения/ведомства
• Плохо ведет переговоры внутри организации
• Слишком робок и уязвим, чтобы работать вне своей
организации
• Не справляется с организационными сложностями
• Не имеет опыта или не знает, к кому и куда обратиться
|
|
|
• Слишком нетерпелив в обучении
• Не знает способов ведения дел в организации или не
интересуется этим.
РАЗВИТО
• Знаком с тем, как работают организации
• Знает, как выполнить работу, используя как формальные каналы, так и неформальную сеть знакомств
• Понимает причины и логику ключевых направлений ^ политики, практической деятельности и мероприятий организации
• Разбирается в культурных особенностях организаций.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Тратит слишком много времени в поисках преимущества
• Тратит слишком много времени и сил на дела, не представляющие важности
• Производит впечатление «политикана)».
Выверите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.. 4, 5, 8,12, V, 22, 27, 29, 51, 52, 53, 57, 63
некоторые причины
• Вы не понимаете работы системы
• вы нетерпеливы
• Вы неопытны
• Не владеете навыками межличностных взаимодействий
• Отрицаете наличие сложностей
• Не владеете навыками ведения переговоров.
КАРТА
Организации могут представлять из себя настоящие лабиринты со множеством поворотов, тупиков, объездных дорог и перекрестков. В большинстве организаций лучшая дорога не является прямой. С формальной точки зрения, ваш путь может казаться прямым, но в вашей организации существуют неформальные связи, и там любой путь превращается в зигзаги. В организациях работают разные люди, что усложняет ситуацию. Там есть «сторожа», «ускорители», «пробки», «сопротивленцы», «проводники», «добрые самаритяне» и «влиятельные люди» - и все они сосуществуют в лабиринтах вашей организации. Ключ к успеху продвижения инновационной идеи - отыскать путь в лабиринте в кратчайшие сроки и с минимальными возражениями. Вы сможете добиться этого, если примете к сведению сложность структуры вашей организации, вместо того, чтобы бороться с этой сложностью. Научитесь быстро находить дорогу в лабиринте.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Самоанализ и мнение других. Постарайтесь честно оценить себя самого, чтобы понять, что вам недостает, чтобы быстро и эффективно добиваться своего в организации. Для этого попросите хотя бы одного человека из каждой группы, с которой вы работаете, предоставить вам обратную связь. Нужна помощь? - См. № 55 «Знание себя».
• 2. Измените тактику. Если то, что вы делаете сейчас, не работает, смените тактику. Попробуйте применить какие-то новые для вас приемы. Посмотрите, как работают те, у кого получается лучше, чем у вас. Ведите учет тому, что сработало и не сработало.
• 3. Индивидуальный стиль работы может быть помехой. Разные люди производят разное впечатление на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, добиваются большего. Положительные качества такого рода включают умение слушать. Нужна помощь? - См, № 33 «Умение слушать», № 3 «Доступность», Ns 31 «Способность к межличностным взаимодействиям», № 42 «Отношения с коллегами», «Организационные способности» и Ns 37 «Ведение переговоров».
• 4. Будьте разумны. Эффективные взаимодействия всегда основаны на объективности и учете интересов других. Не ограничивайтесь раздачей указаний; найдите область общих интересов, где вы можете не только просить о помощи, но и предоставить ее. Что требуется подразделению, с которым вы взаимодействуете, в плане информации или решения проблем? Действительно ли вы понимаете их точку зрения на проблему? Значима ли она для них? Как на них отражается ваша работа? Если она производит на них отрицательное действие и они обижены, не можете ли вы пойти на некоторые уступки, показать им общую пользу от вашей деятельности, каким-то образом уменьшить отрицательное влияние (например, предоставив им в помощь дополнительный персонал )? Нужна помощь? -См. № 42 «Отношения с коллегами'.
|
|
|
• 5. Оценка сотрудников. Кто из них действительно хочет
помочь? Кто, наоборот, будет мешать? Что они хотят? Что попросят в обмен на помощь? Нужна помощь? — См. № 56 «Оценка людей» и № 64 «Понимание других».
• 6. Иногда проблема состоит в недооценке сложности структуры организации. Многим людям нравится упрощать. Некоторые организации действительно устроены просто, но это скорее исключение, чем правило. Нужна помощь? - См. № 48 «Политически верное поведение» и № 59 «Дистанционное управление системами».
• 7. Иногда вас подводит неорганизованность. Чтобы понять, как работает организация, требуется дисциплина. Изучите ее глубже и шире, чтобы понять основные принципы ее работы. Нужна помощь? — См. № 47 «Планирование».
• 8. Потерялись в лабиринте? Некоторые люди знают, какие шаги предпринять, чтобы добиться успеха, но слишком нетерпеливы для спокойного продвижения. Маневрируя в лабиринте, время от времени останавливайтесь и давайте событиям идти своим чередом. Иногда, например, приходится подождать, пока один из «главных сторожей» не найдет времени заняться вашим делом (См. № 41 «Терпение»). Еще одна проблема состоит в правильном определении путей, поворотов, тупиков и обходов. Нужна помощь? - См. № 32 «Способность к быстрому обучению», N5 48 «Политически верное поведение» и № 51 «Решение проблем».
• 9. Приходите в замешательство, когда вам что-то не удается или ваши проекты отвергаются? Если в таких случаях вы теряете самообладание и расстраиваетесь, потренируйтесь заранее. Что самое плохое может случиться, и что вы будете тогда делать? Остановитесь, посчитайте до десяти или спросите, почему ваш проект нельзя реализовать. Вы можете принять информацию к сведению и разработать ответные меры. Итак, не реагируйте, учитесь. Нужна помощь? См. N911 «Самообладание».
• 10. Изучите людей, способствующих и препятствующих
работе организации. Как они работают? Что используют для продвижения своих проектов по иерархическим уровням? Сравните себя с ними. Кто в вашей организации «главные сторожа», контролирующие поток информации, ресурсов и решений? Кто «проводники» и «помощники»? Постарайтесь узнать их получше. Кто сопротивляется и затрудняет работу? Старайтесь избегать или обходить их.
|
|
|
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Annison, Michael Н. Managing the Whirlwind. Engiewood, CO:
Medical Group Management Association, 1993.
Ashkenas, Ron, Dave UI rich, Todd Jick and Steve Kerr. The Boundaryless Organization. San Francisco; Jossey-Bass, Inc., 1995.
Beiasco, James. Teaching the Elephant to Dance - Empowering Changes in Your Organization. New York: Crown Publishers, 1990.
Beiasco, James. Teaching the Elephant to Dance - Empowering Changes in Your Organization [sound recording]. Studio City, CA: Dove Books on Tape, 1990.
Drucker, Peter, F. Managing the Non-Profit Organization. New York: HarperCollins, 1990.
Handy, Charles. The Age of Unreason. Boston: Harvard Business
School Press, 1989.
Treacy, Michael and Fred Wiersema. Discipline of Market Leaders. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1995.
в начало
39 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ
НЕ РАЗВИТО
• Не умеет эффективно соединять все ресурсы
• не знает, как найти и организовать кадры, материалы, финансы и т. д.
• Не делегирует ответственность, не умеет планировать и
стимулировать людей к работе
• Склонен делать несколько дел одновременно, что снижает
эффективность его работы
• Слишком сильно полагается на себя
• Хватается за дело в последнюю минуту и тратит массу
времени, чтобы его закончить
• Не видит, как организовать одновременное выполнение
различных видов деятельности.
РАЗВИТО
• Может оптимально распределить ресурсы (кадры, финансы, материалы, поддержку) для выполнения работы
• Способен осуществлять одновременное руководство различными видами деятельности, сочетая их для достижения цели
• Эффективно и рационально использует ресурсы
• Структурирует информацию и файлы в удобном для
использования виде.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Не переносит рабочего беспорядка
• Не переносит, чтобы что-то делалось не так, как он хочет
• Закрыт для предложений и новой информации
• Теряет эффективность, когда события идут не так, как он планировал.
• Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ниш с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2.11,12, 26, 32, 33, 36, 40, 46, 52, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы не делегируете ответственность
• У вас мало опыта
• Вы не стимулируете других к работе
• Вы не изобретательны
• вы не умеете вести переговоры
• Не умеете планировать
• Вы эгоцентричны.
КАРТА
Дело спорится, когда все участники «тянут в одну сторону». Если у вас есть все нужные ресурсы и инструменты, вам проще работать. Работа идет легче, когда все окружающие поддерживают вас и помогают вам. Приятно, когда вам помогают даже те, для кого вы не являетесь непосредственным начальником. Если вы не хотите, чтобы работа превратилась в тяжкую безрадостную ношу, станьте хорошим организатором.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Определите цели и критерии. Четкая постановка целей и критериев поможет удержать проект в рамках бюджета и времени. Ставьте цели для всего проекта и подпроектов. Определите систему стандартов, чтобы оценить прогресс выполнения проекта в ходе работы. Нужна помощь? — См. М? 35 'Руководство работой и критерии ее оценки».
• 2. Планирование. Всякая работа начинается с планирования.
Что мне надо сделать? В какие сроки? Какие ресурсы мне потребуются? Кто контролирует нужные мне ресурсы (кадры, финансы, инструменты, материалы, поддержку)? Кто выиграет в случае моего успеха? А кто может проиграть? Спланируйте работу от А до Я. Многих людей считают неорганизованными, потому что они не составляют план работы в письменном виде и что-то упускают. Попросите других прокомментировать ваш план и указать, чего в нем не хватает.
• 3. Поиски ресурсов. Что я могу предоставить? Что могу купить, а что - занять? Что могу обменять? Что мне нужно такого, что я не могу ни купить, ни обменять?
• 4. Обеспечение поддержки. Поделитесь своими планами
с людьми, которые могли бы вас поддержать. Постарайтесь, чтобы они внесли свой вклад. Люди, которых вы попросите, с большей охотой будут помогать вам, чем те, кого вы не попросите. Подумайте, как люди, поддерживающие ваш проект, могли бы выиграть в случае успеха.
• 5. Делегирование ответственности. Объемные, сложные
или многосторонние проекты включают в себя серии задач, выполнение которых приводит к выполнению проекта в целом. Научные исследования однозначно показали, что люди, отвечающие за выполнение задачи, работают интенсивнее и дольше. Людям нравится самим контролировать свою работу, определять способы ее выполнения и иметь возможность самим принимать решения. Передайте им контроль над их работой, насколько это возможно. Другое исследование показало, что необходимо быть особенно внимательным по отношению к «слабому звену» — обычно группам или отдельным людям, с которыми вы меньше всего общаетесь или над которыми установлен слабый контроль (например, группа, работающая в удаленном от вас месте, консультант или поставщик). Усильте контакт с потенциальным «слабым звеном».
• 6. Одновременное выполнение нескольких заданий.
Сложные проекты также предполагают выполнение нескольких заданий одновременно или выполнение параллельных заданий. Вам поможет составление генерального плана и делегирование ответственности. Нужна помощь? — См. № 47 «Планирование».
• 7 Руководите экономно. Следите за бюджетом и тщательно планируйте расходы. Имейте финансовый резерв для непредвиденных случаев. Устанавливайте сроки финансовых проверок, чтобы отслеживать текущие расходы.
• 8. Владейте собой. Некоторые руководители начинают нервничать, когда им приходится одновременно следить за выполнением нескольких задач. Вам поможет планирование, делегирование ответственности, установление целей и критериев- но нервозность вам точно не поможет. Нужна помощь? - См. N? 11 «Самообладание».
• 9. Отмечайте успехи. Развивайте привычку праздновать
успех с сотрудниками и поощрять их, В следующий раз, когда вам понадобятся ресурсы, вам легче будет их получить.
• 10. Найдите в вашем окружении человека, который является хорошим организатором. Понаблюдайте за ним. Сравните его стиль работы со своим.
рекомендуемая литература
Henry, Lauchland А. Тле Professional's Guide to Working Smarter. Tenafly, NJ: BurrilRltsworth Associates, 1993. Koch, Richard. The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less. New York: Currency/Ooubleday, 1998.
Moskowitz, Robert. How to Organize Your Work and Your Life. New Yoric:Ooub»eday, 1993.
Pagonis, Lt. Gen. William G. with Jeffrey I. Cruikshank. Moving Mountains. Boston: Harvard Business School Press, 1992. Winston, Stephanie. The Organized Executive. New York: Warner Books, 1985.
Winston, Stephanie. The Organized Executive [sound recording). New York: Simon & Schuster Sound Ideas, 1987.
в начало
40. РАБОТА В ПРОТИВОРЕЧИВЫХ СИТУАЦИЯХ
НЕ РАЗВИТО
• Негибкий
• Не способен легко переключаться на другой вид
деятельности
• Имеет только одну сильную сторону (хотя В этом одном отношении может быть настоящим мастером)
• Свято верит, что нужно быть последовательным во всем и не
«разбрасываться»
• Старается делать все на один манер
• Не применяет сбалансированных подходов
• Воспринимается людьми как человек жесткий и чрезмерно
приверженный своим излюбленным методам
• Слишком сильно опирается на личные положительные
качества *
• Не умеет менять стиль поведения по ходу собрания или
события.
РАЗВИТО
• Способен предпринимать действия, которые на первый
взгляд кажутся противоречивыми
• В трудных ситуациях проявляет большую гибкость и
приспособляемость
• Может сочетать кажущиеся противоречивыми типы поведения: например, проявлять твердость и сочувствие, уметь постоять за себя, не подавляя других, выдвигать
жесткие, но гибкие требования
• Способен по-разному вести себя в зависимости от ситуации
• Известен взвешенными решениями, несмотря на противоречивые требования ситуации.
чрезмерно используется
• Воспринимаете я как двуличный или безвольный
• Слишком легко меняет один стиль поведения на другой
• Приводит в замешательство людей, которые встречаются с ним в разных ситуациях
• Может быть неправильно понят.
выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЙ СМ.: 5, 9,12,17, 29, 30, 34, 37, 38, 47, 50, 51, 52 53,58
некоторые причины
• Вы отказываетесь от своей позиции/должности или «входите в ступор» при быстрых изменениях ситуации
• | Вы плохо разбираетесь в людях
• Вы плохо ориентируетесь в ситуациях
• Вы недостаточно гибки
• Вы одинаково подходите к разным ситуациям
• У вас жесткие нормы и убеждения в Вы подавляете других
• Вы «слишком хороши».
КАРТА
Для того чтобы хорошо справляться с противоречиями, надо проявлять гибкость установок и поведения, с легкостью переходя, скажем, от обсуждения планирования к рассмотрению жалоб заказчика, а потом
к административной «разборке», меняя манеру и приемы поведения. Люди, владеющие этим искусством, хорошо справляются с самыми разнообразными задачами - они могут руководить сами и передавать руководство другим, они «строги, но справедливы» и знают, как вести себя в случае кризиса. Иногда они мыслят или ведут себя в одной и той же ситуации или при переходе от одной задачи к другой так, что это кажется противоречивым. Они отличаются гибкостью и могут приспособиться к потребностям текущего момента. Это требует гибкости подхода, общения и стиля поведения, а также умения применять эти качества в конкретной ситуации.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Изменение стиля поведения. В одной песне поется: «Я хочу быть собой». В действительности мало кому из нас доступна такая роскошь. Каждая ситуация, с которой мы встречаемся, в чем-то отличается от предыдущей, - больше или меньше. Чтобы эффективно действовать в разных ситуациях и с разными людьми, нам приходится вести себя совершенно по-разному, скажем, в 9:00 осуществлять контроль, в 10:00 приспособиться к чему-то, в 11.00 проявить самообладание, а в полдень - властность, и так весь день. С начальством следует вести себя уважительно, с равными по должности — критично, с подчиненными - заботливо, а с клиентами - отзывчиво. Мы не призываем вас к лицемерию, поведению «флюгера» или макиавеллизму. - но вы должны адекватно отвечать требованиям каждой ситуации. Прежде всего научитесь разбираться в людях и ситуациях. Проследите за тем, как вы меняете стиль поведения дома и на работе. Какие переходы даются вам труднее всего и легче всего? Почему? Потренируйтесь над этим дома - например, пойдите в бассейн с детьми сразу после родительского собрания. В промежутке между этими видами деятельности подумайте (пусть только в течение нескольких секунд) о том, что вы меняете вид деятельности, и о том, как вам изменить свое поведение и мышление, чтобы перемена прошла
успешно.
• 2. Противоречивое поведение. Хороший пример:
«строгий, мо справедливый» начальник. Когда вам надо сообщить что-то негативное подчиненному, проявите сочувствие. Разрабатывая фундаментальные концепции, не забывайте о деталях. Ведите себя твердо, но слушайте других и оставляйте им пространство для маневра. Вы можете иметь твердое личное убеждение по какому-либо вопросу, но должны лояльно претворять в жизнь план организации, противоречащий вашему убеждению. Будьте твердыми, но оставляйте место шуткам и юмору. Одни пункты финансирования допускают некоторую свободу, но другие должны неукоснительно соблюдаться. В сегодняшнем сложном мире часто необходим смешанный подход и стиль поведения. Никому не нравится противоречить самому себе. Многие с гордостью говорят о себе, как о цельном человеке, руководствующимся незыблемыми правилами и убеждениями. Парадоксальный подход не противоречит этому - вы ведете себя в рамках вашего нормального поведения, но применяя его крайние формы: скажем, проявляете максимум спокойствия в первой части собрания и максимум настойчивости — во второй.
• 3. Не переусердствуйте в применении своих навыков. Многие из нас «стараются слишком сильно». Мы «горим на работе», пытаясь получить наилучший возможный результат. Мы корпим над анализом данных. Мы лезем из кожи вон, стараясь проявить себя хорошо. Такие преувеличенные стили поведения трудно смягчить, выясните, в чем конкретно вы «слишком стараетесь», опросив своих самых близких сотрудников. Считают ли они, что вы хорошо адаптируетесь при стрессе и можете переносить фрагментацию обычного рабочего дня. Постарайтесь уравновесить свои крайние типы поведения. Не заменяйте их, а дополните:
• Если в стрессовой ситуации вы становитесь грубым и бесцеремонным, три раза глубоко вдохните и сознательно замедлите темп или используйте юмор.
• Если вы легко возбуждаетесь и расстраиваетесь, усвойте «стратегии остановки» (например, представьте, что вы находитесь в спокойном месте; задайте вопрос; спросите себя: «Как я должен вести себя в данную минуту?»).
• Если вы ведете себя излишне жестко, поставьте себя на место того человека, с которым вы взаимодействуете. Остановитесь и спросите себя, что делает или как
реагирует этот человек.
• Если вы чрезмерно контролируете подчиненных, разработайте для них стандарты и делегируйте ответственность; позвольте вашей группе самой
регулировать процесс работы.
• Если вас парализует слишком большая фрагментация вашего распорядка дня, остановитесь, прогуляйтесь вокруг здания и спросите себя, как бы вы хотели вести себя конкретно в данную минуту и что сейчас наиболее важно. Затем возвратитесь и начинайте работу шаг за шагом.
• Если вы не проявляете достаточной гибкости, поставьте себе цель понять взгляды других людей настолько,
что вы можете изложить их с достаточной степенью
точности.
• Если для вас характерна лихорадочная деятельность, «пока не упадете от усталости», спросите себя, что необходимо сделать прямо сейчас для достижения наибольшей эффективности.
• Если вы подавляете активность других, поделитесь с ними своими соображениями о работе и поинтересуйтесь их мнением о том, что надо сделать.
• 4. Осуществление чужой идеи. Нередко возникает ситуация, когда вам надо поддержать чью-то программу или идею, а вы с ней не согласны. Вам надо примкнуть к лояльной оппозиции. В любом случае, большую часть времени вам, может быть, придется иметь дело с чужими идеями. Предположим, что руководство компании совместно с консультантами разработали миссию, видение и стратегию работы организации на выездной сессии где- нибудь в доме отдыха, вашего мнения, возможно, никто не спросил; может быть, вы с ними не согласны. Не делитесь вашими сомнениями с сотрудниками — не нужно, чтобы они знали, что вы не поддерживаете руководство. Ваша роль состоит в том, чтобы содействовать выполнению этих (а не ваших личных) планов. Нужна помощь? — См. Ns 22 «Этика и моральные ценности». Если у вас возник очень сильный внутренний протест, в следующий раз постарайтесь получить право голоса в разработке планов
• 5. Переходы. Какие переходы от одной деятельности к другой наиболее трудны для вас? Напишите список из пяти самых трудных. На что и с чего вам тяжелее всего переключаться? Используя эти знания, составьте список переходов от одного стиля поведения к другому, с которыми вы сталкиваетесь, например.
• от конфронтации к открытому и доступному стилю поведения;
• от позиции лидера к позиции ведомого;
• от увольнения кого-то к участию в обычном собрании коллектива.
Напишите для каждого случая, какие чувства вы испытываете и какое возможное поведение будет неблагоприятным. Например, вы не меняете стиля поведения после конфронтации или вам трудно приступить к руководству после того, как вы весь день пассивно просидели на собрании. Создайте план для того, чтобы справляться с каждым из этих трудных переходов.
• 6. Создавайте разнообразие на работе. Рискуйте, а потом действуйте наверняка. Задавайте себе такие задания, которые заставят вас менять виды деятельности; например, выступление в качестве представителя организации на собрании, где ожидаются провокационные вопросы, примирение с неприязненно относящимся к вам человеком, а затем обучение новичков. Если это уже является частью вашей обычной работы, наблюдайте за собой и практикуйтесь в новых видах поведения.
• 7. Модели поведения. Поговорите с людьми, которые успешно меняют виды деятельности, например с менеджерами, занимающимися сносом и восстановлением зданий или увольнением персонала и устройством его на новую работу и мотивацией оставшихся кадров. Поговорите с людьми, которые имеют репутацию хороших родителей и
с актерами театра или кино, чтобы понять, каким образом 8 они играют совершенно разные роли. Поговорите с людьми, j которые недавно пришли к вам в организацию с совершенно | иного места работы. Поговорите с психотерапевтом, которому ежедневно приходится каждый час выслушивать о новой проблеме или травме. Попытайтесь сформулировать 5 для себя правила «спокойного перехода».
• 8. Выступайте в роли «новичка». Попробуйте обучить сотрудников чему-то, что вы сами знаете плохо - только что появившейся новой методике, политике или подходу. Это заставит вас перейти от роли умудренного опытом руководителя к роли «новичка».
• 9. Контролируйте вашу непосредственную реакцию на переходы. Многие относятся к фрагментации и многообразию работы как к угрозам, но на самом деле так О устроена жизнь. Иногда наши эмоции и страхи возникают от того, что мы переходим от активной роли к пассивной или от жесткого поведения к мягкому. Эта непосредственная эмоциональная реакция длится от 45 до 60 секунд; надо следить, чтобы не сказать или не сделать в это время чего-нибудь неподходящего. Исследования показали, что обычно вторая или третья реакция является лучшей. Потренируйтесь в том, чтобы сдержать вашу первую, непосредственную реакцию и дать себе время подумать о второй и третьей. Не будьте рабом неожиданностей, подчините их себе. Нужна помощь? — См. № 11 «Самообладание».
• 10. Мысленно отрепетируйте разные способы ведения дела. Представьте себе противоположные способы ведения дела - когда действовать решительно, когда предоставить решение партнерам, когда увести вопрос от обсуждения, потому что вы еще не готовы к его решению. На какие моменты вы обратите внимание для выбора наиболее правильного подхода? Потренируйтесь: представьте себе, что вы имеете дело с двумя разными группами, использующими разные подходы - подойдут ли оба подхода?
