Описание процесса проведения организационного изменения в ОАО «борисовский завод медицинских препаратов» и определение соответствия модели управления изменениями Л. Грейнера

Процесс развития организации начинается от самого ее возникновения, продолжается в течение всей ее деятельности и изменяется в соответствии с переходом на новый уровень. Современная организация должна быть готова к любым переменам во внешней и внутренней среде. Используя различные концепции организационных изменений и организационного развития, руководитель должен грамотно сформировать процесс, способный привести к конечной цели развития компании ведь от него зависит, как быстро компания сможет адаптироваться к условиям внешней среды, повышается эффективность и результативность организации, ускоряется процесс решения проблем.

Понятие «Организационные изменения» представляет собой процесс освоения организацией новых идей или форм поведения.

Существует много концепций организационных изменений организации, как западные подходы, так и отечественные: модель изменений Л. Грейнера, модель управления изменениями К.Левина, методы организационного развития А.И. Пригожина и другие.

По моему мнению, организационные изменения, проводимые на ОАО «БЗМП» предприятии, соответствуют модели управления изменениями Л. Грейнера. Рассмотрим более подробно данную модель.

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления организационными изменениями, включающую в себя 6 этапов.

Этап 1. Давление на высшее руководство.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

На ОАО «БЗМП» в последние годы возникла необходимость в расширении производственных мощностей за счет создания новых современных производств. С одной стороны, в условиях необходимости выполнения показателей ежегодного роста объемов производства и продаж, в последние годы ощущалась нехватка производственных мощностей даже при условии их полной загруженности. С другой стороны экспортная направленность предприятия и необходимость постоянной диверсификации рынков сбыта продукции требуют от предприятия производить качественную, отвечающую всем международным стандартам, продукцию. Требования, предъявляемые зарубежными покупателями к лекарственным средствам и документам при регистрации лекарственных средств, постоянно изменяются в сторону ужесточения. В таких условиях становится очевидным необходимость постоянной модернизации производства, его реконструкции и создания новых производственных площадок с целью увеличения объемов выпуска продукции и повышения ее качества. Также, реконструкция или создание новых современных производств дает возможность получения иностранных сертификатов качества, в том числе европейских и американских, которые считаются показателем качества, признающимся во всем мире. Таким образом, руководство ОАО «БЗМП» столкнулось с необходимостью либо проведения реконструкции действующего производства, либо строительства еще одной новой производственной площадки.

 

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства.

Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Учитывая успешный опыт предприятия в создании нового современного производства (инвестиционный проект по созданию производства твердых лекарственных форм был реализован в 2014 году), а также опыт проведения реконструкции действующих производственных мощностей, руководство предприятия поставило задачу службам завода проработать вопрос создания на ОАО «БЗМП» нового производства, а именно:

- определить целесообразность проведения реконструкции действующего производства;

- определить фармакологическую группу и тип препаратов, планируемых к производству, в случае строительства нового производственного корпуса;

- изучить потенциальные рынки сбыта продукции;

- просчитать экономическую целесообразность планируемого к реализации проекта;

- определить источники его финансирования;

- определить возможные проблемные вопросы и найти пути их решения;

- на основании проведенной работы создать бизнес-план проекта.

 

Этап 3. Диагностика проблемной области.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

На третьем этапе реализации описываемого инновационного изменения структурными подразделениями ОАО «БЗМП» были проработаны все указанные выше вопросы. Рассматривались 2 варианта проведения инновационного изменения на предприятии: реконструкция действующего производства и строительство нового объекта.

 

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

После детальной проработки данного вопроса руководством завода было принято решение о строительстве нового производственного корпуса по выпуску лекарственных средств в форме порошков для приготовления раствора для инъекций во флаконах. Проект стоимостью около 25 млн. долларов США было решено реализовать за счет собственных средств организации с частичным привлечением кредитных денежных средств. Проект был реализован в конце 2015 года.

 

Этап 5. Эксперимент с новым решением.

Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

На ОАО «БЗМП» не проводило «экспериментов» с новым решением. Данный проект был тщательно проработан на стадии подготовки бизнес-плана. Заранее были учтены все возможные риски, связанные со строительством объекта, а также связанные со сбытом продукции, планируемой к производству.

 

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные, способны подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Описанное инновационное изменение (строительство нового производственного корпуса) было реализовано за полтора года. Новый цех по производству стерильных порошков для приготовления инъекций был введен в эксплуатацию в декабре 2015 года. К маю 2016 года новый корпус уже вышел на полную производственную мощность и на сегодняшний день выпускает 50 миллионов флаконов лекарственных препаратов в год.

Реализация данного проекта позволила:

- увеличить общий объем производимой заводом продукции;

- обеспечить выполнение доводимых показателей по выпуску и реализации продукции;

- начать работу, направленную на получение сертификата качества FDA США (на сегодняшний день пройдено два этапа из трех аудита американского агентства по сертификации производств);

- разгрузить имеющиеся производственные площадки для возможности проведения их реконструкции;

- диверсифицировать рынки сбыта.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение инновационных изменений на любом предприятии всегда предполагает большой объем работы, проводимой как руководством, так и рядовыми сотрудниками на стадиях подготовки к изменению и на стадии его реализации. В данном реферате было рассмотрено проведение инновационного изменения в открытом акционерном обществе «Борисовский завод медицинских препаратов» и проведено сравнение данного процесса с моделью управления изменениями Л.Грейнера. Как показал сравнительный анализ, инновационное изменение на ОАО «БЗМП» в основном проходило по этапам, описанным в указанной модели. Несмотря на небольшие отличия, четко прослеживается закономерность проведения процесса инновационного изменения от этапа к этапу. Можно сказать, что модель Л.Грейнера является универсальной, и некоторые отклонения от данной модели вполне могут допускаться.

Также стоит отметить, что любое инновационное изменение требует детальной проработки на всех стадиях его реализации. Только в случае грамотного принятия решений руководством и ответственного исполнения исполнителями поставленных задач на всех уровнях инновационное изменение будет успешным и приведет к желаемому результату, что и было продемонстрировано на примере ОАО «БЗМП». Предприятие, реализовав описанный в реферате проект, добилось поставленных задач, что отразилось на производственных и экономических показателях ОАО «БЗМП».