2014-01-27
767
Расширение бизнеса в отраслях и сегментах с локальными преимуществами.
Конкурентные преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество относительно конкурентов, расположенных в любом месте, включая отраслевые сегменты, где окружающая среда «родной» базы обеспечивает получение МАКСИМАЛЬНЫХ выгод. Разработки новых видов бизнеса должны концентрироваться именно в таких областях.
Новая парадигма конкуренции на основе более высокой производительности требует осторожного подхода к активному вертикальному интегрированию. Такая интеграция потребляет много ресурсов, порождает меньшую гибкость, и поэтому она должна строго ограничиваться видами деятельности, тесно привязанными к общей стратегии. Компания может получить более высокие результаты (чем при вертикальном интегрировании), развивая прочные отношения с местными поставщиками специализированного оборудования и других исходных комплектующих.
Диверсификация должна осуществляться в кластерном виде. Посредством диверсификации компания может лучше использовать в своих целях не только собственные внутренние активы, но и уникальные местные активы, к которым имеет особый доступ, например к поставщикам, исследовательским центрам или центрам группирования необходимых навыков и умений (skill pools). Диверсификация Hewlett-Packard, перешедшей от производства измерительного и испытательного оборудования к выпуску информационных систем и медицинских инструментов, осуществлялась на основе именно этих принципов, в каждом случае включая сферу, где США имели уникальные сильные стороны. Переход Novo-Nordisk от выпуска инсулина к промышленным ферментным препаратам также следовал кластерным линиям. Диверсификация Honda осуществлялась в виде перехода от выпуска мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыке между отраслями и кластерами. Именно здесь создаются новые комбинации взаимосвязанных технологий, навыков и умений. Конечно, чтобы заниматься автомобилями, Honda воспользовалась опытом проектирования и производства моторов небольшой мощности, накопленным за годы выпуска мотоциклов. Она объединила это с активами японского автомобильного кластера, в том числе с сильной базой поставщиков и условиями, связанными со спросом на компактные автомобили и экономичный расход топлива.
Значительная часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой «родной» базы, мощность бизнеса (с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. В этом случае компания не сможет комбинировать ресурсы, навыки и умения, технологии и информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Распределение производства современной продукции или передача внешним подрядчикам заказов на производство важных комплектующих и оборудования может в значительной степени компенсировать узкие места «родной» базы и оперативно повысить показатели функционирования. Но при этом способность компании заниматься долгосрочными инновациями может оказаться под угрозой.
Конкурентные преимущества внешнего типа добавляют к стратегическому набору компании новые и часто незнакомые ей координаты. В связи с этим компании должны реализовывать специализированные программы по подготовке специалистов, оказывать помощь университетским исследованиям в областях, родственных их конкретным видам деятельности. Следует также активно взаимодействовать с местными поставщиками, способствуя наращиванию у них требуемых ТОП-характеристик (если компания полагается в своей деятельности на поставщиков из отдаленных мест, это существенно снижает ее потенциальное конкурентное преимущество). Кроме того, компании должны направлять деятельность провайдеров местных инфраструктурных услуг (даже оказывать на них давление), чтобы они в полной мере удовлетворяли их требования; стараться, чтобы законодатели принимали нормативные акты, способствующие повышению производительности труда. В спонсировании программ подготовки персонала, проведении исследований по стандартам и требуемым технологиям, а также в сборе рыночной информации важную роль могут играть отраслевые ассоциации. Однако только незначительное число компаний рассматривают местную среду важным конкурентным ресурсом. Так, в США многие компании относятся к своим поставщикам как к данности, считают, что сферы образования и профессиональной подготовки относятся к ответственности властных структур.
Пример Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды «родной» базы. До слияния с Novo (в 1926 г.) Nordisk учредила фонд Nordic Insulin Fund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в Steno Memorial Hospital (в 1932 г.) — центре исследований и лечения больных диабетом. Novo вскоре построила Hvidore Diabetes Hospital, а в 1957 г. учредила Hagedoorn Research Institute, занимающийся фундаментальными исследованиями в области диабета. Для изучения причин возникновения диабета в 1964 г. основан Novo Research Institute. В настоящее время Steno Diabetes Center и Hvidore Diabetes Hospital ежегодно принимают 6000 больных диабетом и консультируют 25 000 человек. Novo-Nordisk спонсирует международные конференции по диабету, проводимые в Дании с участием экспертов этой страны и специалистов всего мира.
История становления и развития датской инсулиновой отрасли наглядно демонстрирует мощь активной местной конкурентной среды, во многом способствующей непрерывным инновациям. Компании начали осознавать, что при слиянии структур бизнеса возможен некоторый выигрыш в производительности, но одновременно возрастает риск снижения динамичности. Родительская компания стремится справиться с этим и другими видами рисков, разделив между собой отдельные операции. Однако более широкий принцип — наличие местных конкурентов создает преимущества — продолжает сохраняться и действовать.
В связи с этим можно утверждать, что стремление устранить местную конкуренцию в большинстве ситуаций — неправильный подход.
