Модель жизненного цикла товара

Выбор стратегии

Стратегии в организации сбыта

Не все товары продаются напрямую потребителям. Потребность в посредниках объясняется необходимостью следующих действий: контракты с потребителями, переговоры, транспортировка, разгрузка, хранение, упаковка, финансирование торговых процессов.

· Стратегия распространения товара – интенсивное распространение, т.е. продавать товар через настолько большое количество торговых точек, насколько возможно.

· Выборочное распространение – выбирается несколько торговых точек.

· Эксклюзивное распространение – эксклюзивные права даются очень небольшому количеству торговых точек.

Для каждой базовой стратегии выбираются стратегические альтернативы. Их выбор обусловлен сегодняшней стратегией, внутренними возможностями предприятий, влиянием факторов внутренней и внешней среды.

Модели выбора альтернативных стратегий могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленных целей и задач. Это:

* Модель Портера

* Матрица БКГ

* Матрицы Томсона и Стрикленда

* Модель жизненного цикла товара

* Модель делового анализа PIMS

* Модель Мак-Кинси

* Стратегическая модель Артура д Литтла

Лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.

Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятий можно представить следующим образом:

Фазы ЖЦТ	Стратегии
Рождение и внедрение на рынки	Стратегия ориентируется на рост (небольшой сбыт, большие затраты, минимальная прибыль)
Стадия роста	Стратегия быстрого роста (увеличение спроса и рост прибыли)
Стадия зрелости	Стратегия ориентирована на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)
Стадия спада	Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли).

Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.

Эта концепция заставляет руководителей анализировать деятельность фирмы с точки зрения настоящего и с позиции его развития в будущем.

Цели и основные этапы портфельного анализа

Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно-самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Цель методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании. Кроме того, портфельный анализ помогает определить разумную диверсификацию деятельности многоотраслевой фирмы, помогает принять решение о реструктуризации фирмы с целью использования возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует: для цели разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривать независимо, т.к это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям как:

-темпы роста продаж;

-относительная конкурентная позиция;

-стадия жизненного цикла;

-доля рынка;

-привлекательность отрасли.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). В разных моделях используются различные наборы переменных, но все равно это двухмерные матрицы, у которых по одой оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы.

4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия общей корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям. При этом другие факторы остаются без внимания, например, качество продукции, инвестиции.