Примите решение

Исследуйте причины

Попытайтесь определить характер причин некоторых важных для Вас событий и сделать прогноз ближайших изменений. Для этого проведите следующее исследование:

• для какого-то важного события найдите процесс (изменчивость), в котором это событие является одним из состояний;

• для этого процесса определите периодичность перемен;

• найдите хотя бы один ближайший процесс-причину этих перемен;

• для процесса-причины определите периодичность изменений (правильно найденная причина та, периодичность изменений которой охватывает хотя бы две волны перемен процесса-следствия);

• найдите процесс-причину для этого процесса и определите периодичность его перемен (причины последующих уровней пока искать не стоит, поскольку уже здесь они скрываются за «горизонтом представлений», и можно легко ошибиться);

• определите тенденции изменений во всех процессах и найдите наиболее сильную среди них (тенденцию мы рассматривали там, где обсуждался принцип полярности);

• рассмотрите связь между обнаруженной тенденцией и исходным событием (если в этих поисках Вы еще не забыли, с чего начали) и попробуйте что-нибудь сказать о будущем событии.

А теперь сравните этот прогноз с тем, который мог бы быть, если б Вы пытались рассуждать о связи только событий, то есть исходного события-следствия и какого-то события-причины.

Если на данный момент у Вас нет важных событий, то в этом исследовании можно рассмотреть такие примеры:

Улов леща на зимнюю удочку в декабре на Рыбинском водохранилище — если Вы рыбак.

Двойка по истории в дневнике сына — если Вы отец.

Крутые неожиданные перемены в администрации Президента — если Вы депутат Государственной Думы.

Но не пытайтесь применить эту логику для того, чтобы понять печаль в глазах любимой если Вы влюблены — здесь надо только сердцем.

Из наших рассуждений и из упражнения полезно вывести ряд интересных следствий. Они станут понятными, если потрудиться ответить себе на некоторые «наводящие» вопросы. Сделаем это на примере проблем менеджмента.

Ответьте себе на следующие вопросы:

• Когда надо начинать управление деятельностью?

• «Управлять деятельностью» — это собственно, чем?

• Как можно избежать фатального краха в организационном управлении?

Как можно избежать фатального взлета (ведь взлет - это тоже край, а близость к пределу чревата известными последствиями)? А теперь предлагаем «правильные ответы».

1. Надо начинать управление деятельностью, не дожидаясь ее начала,

«Осуществляй то, чего еще нет, Управляй тем, что еще не противится» (Лао-Цзы)

Та деятельность, которая уже началась, рано или поздно принесет свои плоды. «Плод» обязательно появится по принципу причинности в конце периода изменчивости. Причем до тех пор, пока не завершится объективный период изменчивости, в любых усилиях по управлению не много пользы.

По этому поводу в народной мудрости есть много ярких изречений:

«Нетерпение бремя пассажиров не может ускорить движение курьерского поезда»

«Даже девять женщин, собравшись вместе, не родят ребенка через один месяц»

«Если восточный человек желает отомстить своему обидчику, то он поступает так: садится на берег реки и ждет, когда труп его врага проплывет мимо него»

Для того чтобы управлять деятельностью до ее начала, надо использовать момент «зрелой» причины. Причина деятельности, которой Вы хотите управлять в нужную «сторону», должна соответственно созреть, стать доминирующей, главной причиной изменений. Управлять текущим состоянием можно, но лишь управляя процессом — причиной.

Этот вывод очень созвучен одному из центральных тезисов буддизма: «Создайте причины для счастья». Согласитесь, это гораздо глубже, чем «будьте счастливы».

Для того чтобы избежать фатального краха организационного управления, надо «запустить» несколько деятельностей (процессов-причин) одновременно, размножить причины, смешать следствия. Тогда суммарный эффект станет стабильным, равномерным. Это можно увидеть на рисунке, если процесс естественной активности процессов-причин представить в виде некоторых плавных кривых на шкале времени. Сознательное введение в процесс новых тенденций может дать суммарный процесс, в котором не будет резких скачков и спадов, так как процессы эти будут перекрывать и компенсировать друг друга.

Здесь фатальное — это не плохое, а неизбежное. Практика менеджмента и бизнеса «знает» примеры, когда разработка только одного из возможных направлений деятельности фирмы приводит ее деятельность к краху. Это понятно особенно тем, кто знает что такое «сбалансированный портфель товаров».

(Ж) То же самое справедливо и для сдерживания себя от взлета. Начиная несколько деятельностей, надо знать, что по сути, в управление вводятся новые тенденции.

Причинность в естественных процессах имеет и некоторые более «тонкие» грани. Их мы рассмотрим далее, когда это будет «уместнее».

В наше время есть случаи, когда люди предсказывают будущее. Известна статистика предсказаний знаменитой прорицательницы Ванги. Ее предсказания сбывались почти на 70%. Это очень высокий показатель успеха прогнозов. Он вполне объясним, если для этого применить принцип причинности и веру в удивительное пока свойство человеческого сознания улавливать существующие тенденции происходящих процессов. Тогда по текущему состоянию можно узнать будущее. Но почему же в 30% случаев Ванга ошибалась? Скорее всего, основной причиной этому была не Ванга, а люди, которым она предсказывала их будущее. Те. кто после предсказания «запускал» процессы, способные повлиять на ход «увиденных» Вангой событий, изменял обстоятельства. Большая же часть людей не предпринимала никаких предшествующих предсказанию действий. Согласно пословице, все происходит так: «Одни люди «идут» по жизни, а других она «тащит».