Трудности координации

Необходимость специализации

Предметный метод

Наконец, существует предметный метод распре­деления полномочий. В этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным воп­росом или аспектом менеджмента или группой анало­гичных предметов.

В определенных областях менеджмента, где необ­ходим высокий уровень профессиональной подготов­ки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями. Но проблема интеграции власти этих специалистов и власти менеджеров, ответ­ственных за повседневное управление работой пред­приятия, не всегда решалась успешно.

С одной стороны, такие менеджеры, нередко поощ­ряемые руководителями-специалистами, отказывались заниматься подчиненными-специалистами, далее если те работали в подотчетных им отделах. Это ослабляло координацию, особенно в географически удаленных от главного управления филиалах. Обычно так случается, когда специализация уже прочно укоренилась.

С другой стороны, менеджеров, руководящих по­вседневной работой, возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее находив­шегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротив­лялись передаче власти специалисту по данному воп­росу. Это обычно происходит, когда новый предмет только начинает отделяться от главного русла в менед­жменте и его сравнительно недавно (менее 20 лет на­зад) стали считать требующим специализированного управления. В период написания работы «Элементы администрации» в таком положении находились сбыт, маркетинг, поставки, офис-менеджмент, кадровый ме­неджмент, технические разработки, планирование.

У Л.Урвика не вызывает сомнений, что на всех ти­пах предприятий существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий и, следовательно, к преобладанию предметного метода организации над унитарным и последовательным. Несомненно также, что это здоровая тенденция, способствующая более эффективному ведению дел. В XIX и XX вв. прогресс науки происходит столь быстро, что одному админист­ратору все труднее становится хотя бы поверхностно изучить те области знания, которые необходимы ему для правильного понимания многих аспектов своей рабо­ты. Развитие техники происходит столь же быстро, и один человек не в состоянии следить за новыми идеями даже в какой-либо одной области и при этом выполнять свои ежедневные обязанности.

Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кад­ров на руководящие должности. Необходимо так рас­пределять полномочия, чтобы, пока менеджер занимает определенную должность, сама эта должность диктовала бы ему круг его обязанностей. Он не дол­жен заниматься всем сразу, иначе он будет занимать­ся ничем.

Равным образом нет сомнений, что предметный метод распределения обязанностей очень сильно ус­ложняет координацию, и что этой проблеме было уде­лено недостаточно внимания. Причины этого очевид­ны. В случае с унитарным или последовательным методом границы должности конкретны и реальны. Независимо от того, является ли такое распределение ответственности удовлетворительным, здесь не так много поводов для спора.

В случае с предметным методом эти границы нео­чевидны. Они абстрактны и находятся в области идей. Даже если прилагается максимум усилий, чтобы их определить, все равно слова — вещь ненадежная, и каждый понимает их по-своему. Некоторые менедже­ры предпочитают выполнять чужую работу вместо сво­ей. Другие любят вести дискуссии о разграничении предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лиш­ней работы, но, упустив из виду одну из своих обязан­ностей, изобретательно доказывают, что этим должен заниматься их коллега.

Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руко­водит их предметной специальностью, и тому, кто ру­ководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности дей­ствительно могут возникать. Но, по мнению Урвика, они могут быть и сильно преувеличены. Дело в том, что предметный метод является новым для многих облас­тей бизнеса, и его надо еще «обкатать». В армии ни у кого не вызывает трудностей тот факт, что офицеры специальных войск и служб (артиллерия, инженерия, снабжение, медицина) должны принадлежать к своим собственным корпусам и одновременно подчиняться главному командованию дивизии или армии.