Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001

РИСУНОК 3-3

Неудивительно, что и муниципальным службам, и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу. Началась эта эпопея в 1993 году, а к настоящему моменту NABI захватила уже 20 процентов рынка США и претендует на первенство по размерам доли рынка, росту и прибыльности. Венгерская компания NABI создала в США голубой океан, в котором отсутствовала конкуренция, и сделала его выгодным для всех: для себя, для муниципальных служб и для жителей. Она получила заказов более чем на 1 миллиард долларов, a Economist Intelligence Unit в октябре 2002 года назвал ее одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников, продукция которой играла важную роль в британской культуре, однако уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема состояла в содержавшейся в водопроводной воде извести. При кипячении воды известь накипала на стенки чайника, а потом попадала в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки извести. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли - коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживает кусочки извести.

В отрасли начался мощный рост - люди стали заменять старые чайники новыми, оснащенными фильтрами.

Существует множество других примеров компаний, которые, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Крупные магазины Borders и Barnes&Noble (B&N) пересмотрели предлагаемый ими набор услуг. Продаваемым продуктом стала не сама книга, а удовольствие от ее чтения плюс интеллектуальный поиск. Для этого в торговых залах разместили кресла и диваны, пригласили знающий книги персонал, открыли кофе-бары - и получилась обстановка, идеально подходящая для чтения и учебы. Менее чем за шесть лет Borders и B&N стали крупнейшими книготорговыми сетями в США; им принадлежит более тысячи семидесяти крупных магазинов. В мегамаркетах компании Virgin Entertainment продаются CD-диски, видеокассеты, компьютерные игры, а также видео- и аудиотехника - все, что нужно, чтобы полностью удовлетворить потребность покупателей в развлечении. Пылесосы компании Dyson созданы с таким расчетом, чтобы снизить расходы и неудобства, связанные с покупкой и заменой мешков для мусора. В центрах лечения раковых больных Salick компании Zeneca предоставляются все необходимые лечебные процедуры, что избавляет пациентов от необходимости ездить из одного специализированного центра в другой и договариваться о каждой процедуре отдельно.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, на основании расчетов о полезности товара; это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателей; здесь задействована привлекательность эмоциональная.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, каким образом компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или же эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, что следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик - «больше того же самого, но только дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если все эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым способны стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год - в 2002. QB открывает филиалы в Сингапуре и Малайзии, а к 2013 году планирует иметь в Азии уже тысячу парикмахерских.

В сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер выполняет цулый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика от всего затраченного времени. Более того, все это создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит такая услуга от 3000 до 5000 йен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет никакого желания тратить по часу времени на стрижку. Поэтому QB House отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем компания сделала следующий шаг и отказалась от традиционной, отнимающей кучу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее, не требуя намачивания головы клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

Таким образом QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3000-5000 йен (27-45 долларов) до 1000 йен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 процентов, при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, см. рисунок 3-4.

Сетех, третьего по величине производителя цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации - на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 процентов от всего рынка⁴. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что у большинства бедных семей имелись собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку од-ной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, «quinceaneras» (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было средством выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.