Ситуационный анализ

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.

Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней сферы и внутреннего состояния производственной системы (морально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов:

 служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);

 производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.);

 обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.);

 подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п.).

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям:

1. Рынки.

2. Товары.

3. «Зеркало» нового товара:

 общая характеристика;

 рыночная характеристика;

 производственная характеристика;

 рыночный тест товара.

4. Покупатели.

5. Внутренняя среда.

6. Внешняя среда.

7. Конкуренция и конкуренты.

8. Цели маркетинга.

9. Программа маркетинга.

10. Организация маркетинга.

11. Цены.

12. Товародвижение.

13. Организация торговли.

14. Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССИТИС):

 реклама;

 стимулирование сбыта;

 «паблик рилейшнз»;

 иностранные филиалы (агенты).

15. Упаковка.

16. Сервис.

5) Разработка и выдвижение стратегии маркетинга.

Основными задачами этого этапа управления являются:

 выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели;

 выбор предпочтительной стратегии;

 принятие решений о разработке тактики перспективного развития.

Стратегия маркетинга определяет, какова должна быть структура маркетинг, чтобы достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыта, продвижение и цены. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия, они должны быть скоординированы между собой. Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции предусматривает установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственные графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40 %, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу, увеличить численность торгового персонала, представить новую модель, понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов, эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Эти альтернативы открывают различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако, стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче скопировать