2014-01-25
682
Екіншіден – байланысқа қатыса қатыса отырыпжәне символдардыпайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.
Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис — ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар (передача) көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет-әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған көзқарасын алуға болады.
Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасында мәлімет алу тиімддігін шектейді.
|
|
|
Бесінгіден, тыңдай білмеу. Қарым-қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі — адам хабарды жібергенде де және кабылдағанда да бірдей дәл болуы тиіс.
Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыруүшін мынадай жайттар ұсынылады:
— мұқият тыңдай білуге дағдылану;
— өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу;
— потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу;
— өзіңнің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу;
— эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия — бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдау, көңілді әңгімелесу;
— кері байланыс орнатуға тырысу.
Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал етеді, сондықтан да, қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.
Кедергілердің бірі — хабардың бұрмалануы.Кәсіпорын ішінде мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым-қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі — мәліметтің екшелік сүзілуінен (фильтрациялануынан), былайша айтқанда мәліметтін. дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.
|
|
|
Келесі кедергі мәліметтің тым көпкелуінен болады. Мұндайда басшы қажетті, қажетсіз мәліметтерді өңдеуте әуестенеді.
Кәсіпорынның тиімсіз құрылымыбасшының қойылған міндетті жоспарлау және жүзеге асыру мүмкіндігін шектейді.
Жоғарыда аталған кедергілерден басқасына жататындары — басқарма кадрларының құрамы, әріоларды қабылдай білуі т.б.
Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін казіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.
Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардын пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-дайы вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.
Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады (кесте).
| Сезімнің (эмоцияның) | «дене тіліне» ауысуы |
| Әңгімелесушінің сезім күйі Жан сезімінің жайдарлылық Қауіп-қатер сезімі Қорғану сезімі Жақындауға ықыластану Қол үзуге тырысу Жабырқау, мұңаю Ұстамсыздық, менмендік таныту | Дене қимылы Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары айқаспаған Қолы жоғары көтеріліген «Күресу қалпында тұру» Қол, аяқтары айқасқан Денесі еңкейген Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып кетеді Әңгімелесуші селсоқ болады, Басын төмен қаратады Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, шалқаяды. |
Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесуі, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мұмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж.Миллер және К.Борген).
Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді
| Әрекет | Түсіндіру | Нәтиже |
| Қолын кеудесіне қойған Үстелді жайлап тоқылдату Жалбарынған кейіпте қолын сәл жазылған Әңгімелесуші көзін уқалайды | Қорғаныс қалпы Шыдамсыздық Үстемдік сезімі, әңгімелесуші қулығымды асырып отырмын деп есептейді Сенімсіздік Тынышталу, қанағаттану Басын сәл қисайду | Әңгімелесуді тоқтатпау керек Әғгімелесуді тоқтатқан жөн Алдап отырғанына көз жеткізу, мүмкін әңгімені тоқтату керек Ойлану керек Әңгімелесуді тоқтатуға болады |
Вербалсыз қарым-қатынастың ең табиғи амалы — көзқарас. Оның өзі көптеген жайді аңғартады. (кесте).
Егер әңгіме-дүкен кұруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің кез қимылына бақылау жасай алмайды. Оның көзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе кішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.
Мәселен, қытай немесе түрік саудагерлері сатып алушының көзіне қарап тауарына баға қояды екен. Әйгілі покер ойынында да әріптесінің көзіне зер салады — сол арқылы ойнап отырған әріптесінде қандай карталар бар екендігін жобалайды. Жақсы карта келген ойыншының көз шарасы ұлғайып, нашар карта келсе тарылады.
|
|
|
кесте
| Көзқарас және содан кейінгі қимыл-әрекет | Түсіндіру | Нәтиже |
| Басын сәл көтеру және жоғары қарап көз тігу немесе басын қисайтыр ойлану Басын шайқап, Қасын керу Күлімсіреу, бәлкім басын сәл қисайту Жиі-жиі басын изеу Әңгімелесушінің бір нәрсеге қарап қозғалмай ұзақ ойлануы Басқа жакка көзін тігу Жерге қарау | Сәл тоқтаңыз, ойланайын Түсінбедім, қайталаңыз Түсінемін, менің алып-қосарым жоқ Түсіндім, саған не керек Өзімді көндіргім келеді Жаратпау Үрейлену, қашып құтылу | Байланысты үз Байланысты күшейт Байланысты қолда Байланысты қолда Жағдайға қарай әрекет ету Байланыстан жалтару |
15-тақырып. Менеджменттегі басқару шешімдері.
1. Менеджмент процессіндегі шешімдін рөлі
2. Шешімді қабылдау мен жүзеге асыру кезеңдері
1. Ешбір адам тәжірибеде шешім қабылдау процесімен кездеспеуі мүмкін емес. Коммуникациядағы қабілет тәрізді шешім қабылдау - тәжірибемен дамитын қабілет.
Шешім- бұл баламаларды таңдау.
Шешім қабылдау- кез келген басқару функциясын орындауға қажетті байланыс процесі.
Шешімдерге мақызы аз жұмысқа киім таңдау сияқты, жұмыс орнын таңдау немесе өмірлік жар таңдау да жатады. Дегенмен баламалар мәзірдегі көп атаулар, университетте 100-ден аса мамандықтар болуы мүмкін. Біз күнделікті шешімдерді ойланбай қабылдаймыз. Кейде бір шешімдерге жеткілікті назар аудармаймыз.
Алайда, басқаруда шешімдер қабылдау - жеке өмірдегіге қарағанда неғұрлым жүйелі процесс.
Шешім қабылдаулар басқарудың барльщ аспектілерінде болады, бұл - басқарушының күн сайынғы жұмысының бөлігі.
Шешім қабылдау аумағындағы Минцберг жетекшінің 4 рөлін бөліп шығарды:
|
|
|
• кәсіпкер
• жұмыстағы бұзылуды түзетуші маман
• ресурстарды бөлуші
• келісім жасаушы маман
Ұйым шешімі- бұл лауазымына негізделген міндеттерін орындау үшін жетекші жасайтын таңдау.
Ұйым шешімдерінің мақсаты - ұйым алдына қойылған міндеттермен байланысты қозғалысты қамтамасыз ету. Ұйым шешімдерін бағдарламаланған және бағдарламаланбаған деп жіктеуге болады.
Бағдарламаланған шешімдер - математикалық теңдеуді шешуге ұқсас белгісі бар қозғалыстардың немесе қадамдардың жүзеге асуының нәтижесі.
Багдарламаланбаған шешімдерде шешімдер жаңа және күрделі жағдайларда қабылданады, олар жетекші шешім қабылдау процедурасын таңдаған кезде, олар ңүрылмаған немесе белгісіз факторлармен байланысты. Бағдарламаланбаған шешімдерге мынадай типтегі шешімдерді жатқызуға болады: ұйымның мақсаттары қандай болу керек, өнімді қалай жақсарту керек және т.б.
Мәмілелер.Компромисс (латын сөзі) - мақсаттарды дұрыс құрау кезіндегі жанама ықпалдар. Дара жол беру жолымен қабылданған баламаның жетіспеушіліктері болуы мүмкін, жетекші олардың елеулі екенін түсінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескере отырып шешім қабылдайды. Әрбір шешім кез келген көзқарас бойынша қолайлыдан нашар болатын мақсаттар мен ерекшеліктердің, қарама-қайшылықты құндылықтар-дың қаншалықты екенін тексереді.
Шешім қабылдаудағы амалдар
Шешім қабылдау процестерін қарастыра отырып, екі мүмкіндікті ескеру қажет:
• Шешімді қабылдау жеңіл. Жаңсы шешімді қабылдау күрделі.
• Шешім қабылдау процесі - бұл психологиялық процесс, сондықтан адамдың іс-әрекет әрқашан да қисынды емес. Адамдарды кейде сана, кейде сезім басқарады.
Шешім қабылдау процесі келесі амалдардан тұрады:
интуициялық, талқылауға немесе ұтымды сипатқа негізделген.
1. Интуициялық шешім - өзінің дұрыстығын сезінгенде жасалынған таңдау. Статистикалық көзқарас бойынша қандай да бір ұсыныссыз дұрыс таңдау жасау мүмкіншілігі қисынды түрде жоғары емес болады.
2. Талқылауга негізделген шешім - білім мен жинақталған тәжірибеге байланысты таңдау.
3. Ұтымды шешім - өткен тәжірибеге байланысты емес таңдау, ұтымды шешім талдау процесінің көмегімен негізделеді. Ол шешімнің қабылдануын жаңа күрделі жағдайда ықтималдығын жоғарлатуға көмектеседі.
Басқару шешімдерінің типтері.Басқару шешімдерін қабылдау актісі жетекшінің үлесі болып табылады, біраң әр түрлі негізде жүзеге асырылады.
Басқару шешімі:
1. Жеке:
• Адамдармен ақылдаспайтын аса жеке шешім "Мен солай іпештім" принципі бойынша жүргізіледі.
• Жеке - беруші, "біз мұнда кеңестік, сосын мен осылай шештім" формуласы бойынша жүзеге асады.
2. Ұжымдық:
• Барлық қызықтырылған жақтардың келісімі негізінде жасалады.
• Дауыс беру жолымен.
Басқару - шешімдерін қабылдау, орындау, дайындау процесі:
Жоспарлау процесі
Нұсқаны дайындау процесі және қозғалыстың нақты таңдау актісі
Не жасау керек және қалай жасау керектігі туралы ақпарат
Орындау процесі
Орындауды ұйымдастыру, мотивация
2. Шешім қабылдау- белгілі бір кезекті қадамдар мен кезеңдерден тұратын процесс.
Мәселердің ұтымды шешім қабылдау кезеңдері:
Мәселелерді ұтымды шешу қызметінешешім қабылдаудың белгілерін, шектеулерін құру, диагноз, соңғы таңдау жатады. Егер кері байланыс жүйесі арқылы таңдаудың көмегімен мәселенің нақты шешімінің мәліметі куәлан-дырылмаса, процесс аяқталмаған болып есептелмейді.
1-кезең. Мәселенің диагностикасы.Мәселені сезіну. Мәселе қашан да күрделі құбылыс, бірақ шешілуді талап етеді. Шешімді жасау пайда болған мәселеге байланысты. Мәселені қарастырудың екі амалы бар.
Мәселені шешу жолындағы бірінші қадам - анықтау
• Алға қойылған мақсаттарға жетпеу мәселелі оқиға болып табылады. Басқаша айтқанда, сіз мәселені дер кезінде ғана білесіз. Мәселені толығымен анықтау қиын, өйткені ұйымның барлық бөліктері өзара байланысқан. Мәселені дұрыс анықтау дегеніміз - жартысын анық шешу.
• Мәселе - бұл потенциалды мүмкіндік. Мысалы, тиімділікті жоғарлатудың активті іздестіруі, тіпті іс жақсы жүріп жатса да, жақсы басқармауға болады. Мәселенің диагнозы көбінесе аралық шешімдерді қабылдаудан бірнеше қадам ңашың түрған процедура болып табыла-ды. Күрделі мәселені анықтаудағы бірінші фаза - қиыншылықтарды мойындау және бекіту.
Мәселелердің пайда болу себептерін анықтау үшін (төмен пайда, өнімділік және сапа, өте жоғары шығындар, ұйымдағы көптеген жанжалдар және кадрлар ағымдылығының жоғарылығы) сыртқы және ішкі ақпаратты жинап талдау қажет. Бақылау барысында орынды және орынсыз ақпараттар арасындағы айырмашылықты көре алу және оларды бір-бірінен ажырата алу керек.
Орынды ақпарат- нақты мәселеге, адамға, мақсатқа және уақыт кезеңіне қатысты мәліметтер.
2-кезең. Шектеулер мен белгілерді құру.Мәселені құру мәселенің болуын сипаттау және қысқа сыйымды формулада мазмұндалу керек. Ұйымның көптеген мәселелерінің мүмкін шешімдері, не ұйымда қабылдаған шешімдерді жүзеге асыру үшін ресурстар жеткіліксіз болғандықтан, нақты болмайды. Шектелген оқиғалар нақты жетекшілерге байланысты. Мысалы, таңдаудың баламалы нұсқаларын бағалау керек, құралдардың сәйкес еместігі, жұмысшылар санының аздығы, ресурстарды сатып алуға қабілетсіздігі бұған өз әсерін тигізеді. Бұл стандарттарды шешім қабылдаудың белгілері деп атау қабылданған.
3-кезең. Баламаларды анықтау.Мәселе себептерін жоятын және мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін барлық мүмкіндік қозғалыстарын аныңтау керек. Баламалықтың үлкен мәселесі және оларды бағалау әрқашанда мүмкін болмайды. Сондыңтан жетекшілер неғұрлым қалаулы болып табылады, бірнеше баламамен қарастыру үшін таңдаудың нұсқа сандарын шектейді. Баламаларды бағалау жүретін стандарттарды анықтау және бірнеше нұсқаларды іріктеу керек. Осы жерде болжаумен қатар ақпаратты талдау және жинау жүргізіледі, шектеулер ескеріліп, орындаушылар тағайындалады. Шешім нұсқаулары жасалады.
4-кезең. Баламаларды бағалау.Барлық идеялардың тізімін құрғаннан кейін әрбір баламаны бағалауға өту керек. Бағалау кезінде жетекші әрқайсысының ерекше қасиеттері мен жетіспеушіліктерінің ортақ салдарын аныңтайды. Шешімдерді салыстыру үшін әрбір мүмкін болатын баламаның жүзеге асуға ықтимал нәтижелері өлшеуге болатын стандарттарға ие болуы қажет. Нұсқаларды бағалау тиімділіктер талабының негізінде жүргізіледі.
5-кезең. Соңғы тандау.Егер мәселе дұрыс аныңталған, баламалы шешімдер тиянақты өлшенген және бағаланған болса, таңдау жасау, яғни шешім қабылдау оңай. Жетекші баламаны неғұрлым жайлы ортаң салдармен таңдайды. Шешім қабылдау актісі нақты нұсқаны қабылдау жетекшінің міндеті болып табылады.
Шешімнің толық жүзеге асырылуы басқарудың барлық процесін ұйымдастыратын және ынталандыратын функциялары қозғалысқа түсіруді талап етеді.
Шешім талаптары:
• ортақ, әрқашан өзгермейтін;
• жеке, шешілетін міндет өзгешелігіне және шешімінің жүзеге асырылу жағдайына байланысты.
Шешімдердің ортақ шалаптары:
1. Тиімділік. Шешімді жасау процесінің тиімділігі;
2. Жоспарлау принциптеріне қанағаттану және мақсатты болжау талаптарына сәйкес болу;
3. Уақыттылық. Тиімділікті қамтамасыз ететін қабылдау мен орындау сәттерін таңдау;
4. Оңтайлылық.Шектеулерді ескере отырып тиімділік белгілері бойынша аралық нұсқалар ішіндегі нақты оқиғада болады;
5. Заңдылық.Шешімнің нақты заңды және нормативті актілерге сәйкестігін білдіреді;
6. Үстемділік.Басқару субъектісінде шешімдер қабылдауға рұқсат ететін сәйкес құқықтың үстемділігінің барлығымен сипатталады.
Жүзеге асыру. Бар мүмкіндіктерден пайда алу үшін немесе мәселелерді шешу үшін істі жүзеге асыру керек. Орындаушылардың орындалуын және мотивациясын ұйымдастыру адамдардың қозғалысы арқылы мойындалса, шешімнің жүзеге асу тиімділігінің деңгейі жоғарылайды. Блокта жоспарланған және ойластырылған тікелей жұмыс айтылып түр.
Кері байланысты бекіту, яғни шешімнің жүзеге асуға дейінгі және кейінгі болған мәліметтерді алу жетекшінің ұйым шығынға ұшырамай тұрғанда түзетуіне көмектеседі. Орындау процесін бақылау нақты мерзімдер бойынша дискретті жүзеге асады.Басқару параметрлерінің мониторингі бір уақытта жүзеге асады. Іс-әрекеттік оқиғаны сезіну мәселені түзетуге және жаңа мақсатты болжауға қажет.
Жетекші шешімімен байланысты немесе шешім қабылданған істің барлығымен де шұғылданады.
Басқару шешімдерін қабылдау процесінің жалпы
сипаттамасы:
| Шешім қабылдау процесінің құрылымындағы ұтымды амал |
| Әрқайсысына белгілі процедуралар сәйкестелінген шешім қабылдау процесінің кезеңдері |
| Мәселелердің құрылуы: жаңа оқиғаның пайда болуы, қажетті ақпараттың жинағы, мәселелі оқиғаның сипаттамасы; Баламаларды анықтау: талаптарды құру, шектеулер, қажетті ақпараттың жинағы, шешімнің мүмкін болатын нұсқаларын жасау; Баламалардың бағасы: белгілерге жауап беретін шешімдерді іріктеу, таңдау белгілерін анықтау, мүмкін болатын салдарларды бағалау, лайық шешімді таңдау; Шешімді орындауды ұйымдастыру және оны бағалау: таңдалынған шешімнің жоспары, шешімнің жүзеге асу барысын бақылау, мәселелердің шешімімен жаңа оқиғаның пайда болуын бағалау. |
| ■ Егер мәселелі оқиға анық болмаса, оның шешімі маңызды емес кезде қолданылады. ■ Процестің міндетті элементі шешімнің кезеңді жоспарлары мен әдістері, сонымен қатар олардың ақпаратпен қамтамасыз етілуі болып табылады. ■ Ақпаратты бағалау, өңдеу, жинау жұмысы процестің барлық кезеңдерінде жүргізіледі, бірақ әр кезде ол шешілетін міндеттердің спецификасының ерекшеліктерінен, сонымен қатар менеджер жұмысы стилінен тұрады. ■ Шешім қабылдау процесінің бұл кескіні басқару қызметінің қисынын сипаттайды. Тәжірибеде бұл процесс неғұрлым күрделі және процедураның параллельдігіне, шешім қабылдаудың уақытын елеулі қысқартуға жол береді. |
| Ерекшеліктері |
Шешім қабылдау процесіне ықпал ететін факторлар
Басқару шешімдері адамдар арңылы қабылданады және шешім қабылдау процесіне әр түрлі факторлар ықпал етеді. Басты факторлар мыналар:
• жетекшінің жеке бағасы;
• тәуекелділік деңгейі;
• уақыт және өзгеріп отыратын орта;
• ақпараттық және іс-әрекеттік қатынастар;
• теріс салдар;
• шешімдердің өзара тәуелділігі.
Жетекшінің жеке бағалауы.Әрбір адам өзінің қозғалысын анықтайтын және қабылдаған шешімдерге ықпал ететін құндылықтар жүйесіне бейімделуге шешімдер қабылдайтын әдістерге ықпал етеді.
Кейбір ұйымдар жетекшімен қабылданған шешімдер құндылықтардың жалпы жүйесін сипаттау үшін корпоративті бағалықтар туралы ресми декларацияларды қолданады. Баламаларды анықтауда бағаның әр түрлілігінен өзге шешімдер қабылданатын және анықтылық, тәуекелділік, анықсыздық жағдайлары ретінде жіктелінетін орта оқтайлы қиыншылық болып табылады.
Шешім қабылдауда әрқашан тәуекелділікті ескеру мақызды. Тәуекелділік нәтижені болжауға болатын анықтылық, тәуелділік, анықсыздық жағдайларынан бөлініп шығатын аныңтылық деңгейіне жатады.
Анықтылық.Таңдаудың баламалы нұсқалардың әрқайсысынан нәтижесін нақты білгендегі анықтылық жағдайына шешім қабылданады. Анықталған шешімнің үлгісі - қолда бар ақшаның 10% салымы болуы мүмкін депозит сертификаттары. Экономика-математикалық әдістерде зерттеушілер мен авиаторлар анықтылық бар ақшаны детерменистика деп атайды.
Тәуекелділік.Тәуекелділік жағдайында қабылданған шешімдерге нәтижелері анық емес, бірақ әр нәтиженің ықтималдылығы анық шешімдерге жатады. Ықтималдылық берілген оқиғаны жүзеге асыру мүмкіндігінің дәре-жесі ретінде анықталады және 0-ден 1-ге дейін өзгереді. Барлық баламалардың ықтималдылық сомасы 1-ге тең болуы керек. Анықтылық жағдайында бір ғана балама бар. Компанияның өз автомобильдер паркін сақтандыру ке-рек пе, жоқ па, шешімі - тәуекелділік жағдайында қабыл-данатын шешімнің жаңсы үлгісі. Жетекші апаттың бола-тынына сенімді емес, бірақ егер болса, оған қанша шығын кететінін білмейді.
Анықсыздық.Анықсыздық жағдайында қабылданған, потенциалды нәтижелердің ықтималдылығы бағалау мүмкін болғанда қабылданған шешімдер арқылы анықталады. Бұл факторларды есепке алу жаңа әрі күрделі болғанда орын алады, олардың өткені арқылы ойдағыдай жеткілікті ақпарат алу мүмкін емес, анықсыздықпен ұшырассақ, жетекші екі мүмкіндікті қолдана алады:
- қосымша орынды ақпарат алып мәселені тағы да талдау;
- өткенді талқылау, интуиция, тәжірибеге сәйкес қозғалыс жасау және оқиғалық ықтималдылық туралы болжамдар жасау.
Іс-әрекеттік шектеулер.Мысалы, жетекшілер нәтиженің маңыздылығын, шектеулігін, баламаларды әр түрлі қабылдайды. Мұндай шешім қабылдау процесінде жанжалдар мен жетіспеушіліктерге әкеледі. Жетекші өзінің және біреуге немесе бір нәрсеге келеңсіздік тудыратын қозғалыстың курсынан бас тартуы мүмкін, бұл ұйым үшін тиімді шешілетін шешім жолындағы кең таралған шектеулер болып табылады.
