2014-01-25
693
Матрица БКГ — используется для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения).
Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляет собой частное проявление общего портфельного подхода.
Маркетинговые возможности роста — показатели темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка.
Внутренний потенциал — как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис. 1).
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка.
Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
|
|
|
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка.
Для оси «доля рынка» линия раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.
| «Звезды» | «Трудные дети» |
| «Дойные коровы» | «Собаки» |
Рис.1. Матрица БКГ
Каждая стратегия требует отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:
- «Звезды» — сохранение лидерства;
- «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;
- «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;
- «Собаки» — уход с рынка или малая активность.
Задача — обеспечение стратегического равновесия портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.
«+»
- позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля;
- структурировать проблемы;
- генерировать перспективные стратегии;
- можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли;
- использует количественно измеряемые показатели и является наглядной и выразительной.
|
|
|
«-»
- дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития;
- выводы дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений;
- за пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
