Пример 1.3.7. Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, ¾ на

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, ¾ на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству.⁸ Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.

Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

Вебер описывает организационную деятельность на основе отношений власти. Рассматривая устройство предприятий, Вебер выделял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная или рационально-законная власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение производительности организации, и внедряется в виде набора определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом. Такую обезличенную, описанную без всякого критицизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бюрократию одной из наиболее эффективных форм управления, так как она функционирует на базе общепринятых иерархий, вне зависимости от личностных особенностей и с помощью назначенных экспертов.

Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организации ¾ такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в семейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме, с его правами и обязанностями, но все еще часто встречается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков.

Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследника, поскольку основана на определенных качествах индивидуума. Организации с харизматическими отцами-основателями, такими как Г. Форд или Т. Уотсон из IВМ, склонны к мутациям либо в традиционную (наследственную) форму, с большим или меньшим успехом, либо в образование, определяемое безличными факторами, т. е. в рациональную, бюрократическую форму.

Вебер не сомневался, что последняя форма власти является опорой для эффективного руководства ¾ вне зависимости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов ¾ все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие» ⁹, ¾ писал он.

Преимущество этой похожей на отлаженный механизм системы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена регламентом, должности связаны четкой вертикалью власти, отлажена система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, которые встречаются в процессе функционирования организации, и где имеет место игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.

Идеальному типу бюрократического управления, по мнению Вебера, присущи:

· разделение труда на базе функциональной специализации;

· четкая иерархическая система распределения власти;

· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

· отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения);

· прием в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации;

· продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достигаются в результате выслуги лет;

· наличие стратегии к пожизненному найму;

· четкая система карьеры;

· управление административной деятельностью, которое состоит в разработке доскональных писем и инструкций для внутриорганизационной деятельности.¹⁰

Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для создания организаций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с которыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследователь считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, присущие многим фирмам. Хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в современных организациях (особенно крупных), его модель несколько утратила свою популярность.

В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.

Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах¹¹:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Рассмотрим их краткую характеристику.

1. Сектор ¾ это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:

· диапазон контроля ¾ предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;

· экономичность масштаба ¾ объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;

· координация ¾ группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;

· содержание работы ¾ важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема ¾ тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2. Делегирование полномочий ¾ это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соотноситься с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, и наоборот ¾ превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.

4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Все представители данной школы сосредоточились на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50-х гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе ¾ школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Данную школу иногда называют неоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации ¾ людей. Классики подходят проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать во вред.

Итак, в основе проблем ¾ человек.

Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т. е. ее влияние будет либо негативным, либо позитивным, но оно обязательно будет.

Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.

Немецкий психолог Г. Мюнстерберг (1863-1916), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т. д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.

Самым значительным открытием Э. Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тейлора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Жизненная необходимость коммуникации «руководитель-сотрудник» ¾ ключевая находка Мэйо ¾ подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были названы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.

Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых осуществлялись замеры производительности при изменении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их внедрения. После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Его эксперименты в Чикаго привели к не менее важному выводу: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, ¾ таких как перекуры или недостаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители ¾ логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс конфликт неизбежен.

Важнее всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассоциативный инстинкт человека, легко может перевесить личный интерес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», ¾ писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилизации».¹²

Однако Мэйо не был принципиально против научного менеджмента, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика ¾ вот что следует считать первыми шагами вперед», ¾ писал он в той же книге.¹³ Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания общества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый действует в собственных интересах ради выживания.

Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отношениях между боссом и работником.

Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразится на повышении эффективности работы предприятия.¹⁴

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Она развивала социально ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не проходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде всего в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.

В 1920 г. Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и руководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее советы высоко ценили. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование.¹⁵ Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и полномочий.

Главным вкладом концепции человеческих отношений в развитие менеджмента стало доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда. Ее представители делают выводы о том, что повысить производительность можно не только под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.

Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и авторитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Маслоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.

Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг.). Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей ¾ исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными.

В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.¹⁶

Сегодня пользу от применения достижений научно-технического прогресса трудно переоценить ¾ это просто новая реальность, полностью изменившаядеятельность менеджеров всех уровней. Благодаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др.¹⁷

Рекомендация:

¹ Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.

² Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / пер. с англ. М.: Дело, 1996. С. 31.

³ Управление ¾ это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 91.

⁴ Там же. С. 105.

⁵ Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.

⁶ Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.

⁷ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.

⁸ Робинсон С. П., Коутлер М. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2002.

⁹ Кеннеди К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите / пер. с англ. Д. Ищенко. М.: АСТ, 2006. С. 272.

¹⁰ Там же.

¹¹ О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.

¹² Кеннеди К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите / пер. с англ. Д. Ищенко. М.: АСТ, 2006. С. 189.

¹³ Там же. С. 190.

¹⁴ Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

¹⁵ Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.

¹⁶ Гвишиани Д. М. Организация и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998.

¹⁷ Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.