Примерное содержание курсовой работы на тему «Стратегическое управление организацией в условиях рынка»

1 2 3

Примерный (рекомендуемый) план работы:

Содержание

Введение

1Теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1 Сущность стратегического управления организацией

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления

1.3 Процесс стратегического менеджмента

2 Аналитические основы разработки стратегии организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации

2.3 Анализ возможностей и угроз деятельности организации

3 Разработка и реализация стратегии организации

3.1 Разработка стратегических ориентиров

3.2 Управление организационными изменениями

3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Содержание работы:

Введение:

- актуальность работы;

- цели и задачи исследования;

- предмет исследования;

- объект исследования;

- период исследования;

- методы исследования;

- источники информации для проведения исследования.

Рекомендации по разделу: последовательно раскрыть данную информацию в соответствии с темой работы, объём подраздела – 1-2 страницы.

Рекомендуемая формулировка отдельных положений подраздела:

«Цель курсовой работы – анализ современного состояния стратегического управления на предприятии и разработка путей его совершенствования».

1 Теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1 Сущность стратегического управления организацией:

- понятие и роль стратегии;

- «5 П» стратегии»;

- сущность стратегического управления;

- роль стратегического управления в современных условиях;

- организация стратегического управления на предприятии.

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления:

- классификация стратегий по уровням организации (корпоративная, бизнес-стратегия, функциональная, операционная);

- классификация по внутренним и внешним факторам;

- какие стратегии на современном этапе реализуют предприятия той отрасли, к которой относится объект исследования.

1.3 Процесс стратегического менеджмента:

- этапы процесса стратегического управления;

- содержание каждого этапа (методика анализа внешней и внутренней среды, стратегических ориентиров (миссии, видения, целей), выбора стратегии и её реализации, контроллинга);

- оценка эффективности системы стратегического управления в организации.

Рекомендации по 1 главе:

Первая глава содержит теоретическое обоснование всей дальнейшей работы, поэтому приведённый материал должен быть отражать теоретические основы основных понятий, методик, подходов и т.д., которые будут использоваться в аналитической и проектной главах работы. Так, этапы процесса стратегического управления обозначают структуру всей работы (2 глава – анализ среды, подраздел 3.1 – формирование стратегических ориентиров, подраздел 3.2 – реализация стратегии и т.д.).

Необходимо рассмотреть различные подходы к определению основных теоретических понятий, сослаться на мнения различных учёных, занимающихся данной проблемой.

Рекомендуемая формулировка:

«По мнению Королёвой Н.И., стратегический менеджмент – это…»

«Такие авторы, как Сироткина С.А., Казаковой Н.А., определяют стратегическое управление как…»

Целесообразно выделить недостатки и преимущества взглядов тех или иных учёных, допускается согласие с каким-либо мнением.

Рекомендуемая формулировка:

«Стоит согласиться с мнением Максимцева И.А., который …»

«Согласны с позицией Александрова А.Н., который считает, что…»

Представленные в литературе различные подходы к определению какого-либо понятия можно оформить в виде таблицы.

Рекомендуемая формулировка:

Таблица 1 - Система взглядов на сущность и содержание понятия «мотивация труда» в экономической литературе

Автор	Определение
Базаров Т.Ю. [3, с. 37]	Стратегия – это…
Колосова Р.П. [4, с. 25]	Стратегия – это…
И т.д.

При теоретическом обосновании организации системы стратегического менеджмента на предприятиях целесообразно изучить положительный отечественный и зарубежный опыт, описав как целевые ориентиры в построении систем стратегического управления (современные тенденции в этой области), так и типичные недостатки.

Описывая классификацию стратегий необходимо более подробно остановиться на особенностях тех стратегий, которые реализуются на объекте исследования либо будут предложены в качестве оптимальной стратегии в проектной главе.

При описании процесса стратегического управления следует раскрыть методические основы (последовательность выполнения) каждого этапа в соответствии с рекомендациями какого-либо учёного (учёных).

Общий объём раздела – 10-15 страниц. Объём подразделов должен быть примерно одинаковый. В конце каждого подраздела следует делать обобщающий вывод по изложенному материалу (2 – 3 предложения).

2 Аналитические основы разработки стратегии организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия:

- краткая характеристика организации (наименование, местоположение, вид деятельности, выпускаемая продукция, история предприятия, основные поставщики и потребители);

- стратегические ориентиры (устремления) организации (миссия и видение организации, реализуемая стратегия, основные цели);

- характеристика организационной структуры и структуры управления;

- организация системы стратегического управления в организации (кто занимается разработкой и реализацией стратегий, наличие стратегических планов);

- экономические показатели (размеры предприятия, структура товарной продукции, эффективность производственной деятельности).

2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации:

- анализ действующей стратегии;

- анализ использования потенциала (трудового, финансового и т.д.);

- стоимостной анализ;

- конкурентная позиция и конкурентная сила организации;

- сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

- оценка сильных и слабых сторон организации;

- выделение стратегических проблем.

2.3 Анализ возможностей и угроз деятельности организации:

- анализ факторов макросреды;

- анализ микросреды (анализ конкурентной среды в отрасли, анализ движущих сил, анализ стратегических групп конкурентов, изучение ближайших конкурентов, определение ключевых компетенций и факторов успеха в отрасли, оценка ситуации в отрасли в целом);

- оценка возможностей и угроз внешней среды.

Рекомендации по 2 главе:

Структура управления должна соответствовать организационной структуре организации (подразделения организации, представленные на организационной структуре должны соответствовать руководителям на структуре управления). Необходимо отразить линейные и функциональные полномочия. Не допускается:

- отображение рабочих и специалистов, только руководители всех уровней управления;

- смешивать на одной структуре подразделения и людей, которые их возглавляют.

Технология проведения анализа внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон) организации включает в себя следующие элементы:

1. Оценка действующих стратегий организации производится в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности организации. При этом необходимо рассматривать организацию как открытую систему и, соответственно, выделять показатели внешней и внутренней эффективности. Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности организации требованиям среды (насколько эффективно поведение организации на рынке) и обычно выражается через показатель достижения цели. Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны реализуемые внутри организации процессы, которые во многом определяют издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

2. Анализ использования потенциала организации. Состав основных факторов, которым следует уделять внимание:

1) организация управления — организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления и пр.;

2) маркетинг — применяемые стратегии, товар, ценовая политика, каналы распределения, рекламная деятельность и пр.;

3) исследования и разработки — состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, состояние лабораторной базы и испытательного оборудования, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования и пр.;

4) технология и производство — производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, состояние основных фондов, организация производства, издержки производства и пр.;

5) персонал — структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, система оценки персонала, политика комплектования кадров и пр.;

6) финансы — состав и структура персонала, финансовая стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов и пр.;

7) организационная культура — ценности, стандарты поведения и традиции, философия менеджмента, мировоззренческие особенности руководителей и пр.

3. Стратегический стоимостный анализ. Данный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. В целом, имеется три главных области в цепи действия/издержки, расположенные последовательно, где возможны наибольшие различия для конкурирующих организаций: область снабжения, собственно внутренняя деятельность организации по переработке ресурсов, передовые части каналов распределения.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, организация может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

- попытаться использовать более дешевые заменители;

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующих воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой организацией;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Примерная схема цепочки добавленной стоимости:

Модель системы бизнес-процессов часового завода на основе цепочки добавления потребительской ценности

4. Общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы организации. Факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции организации, отражены в таблице:

5. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ. Для оценки конкурентной позиции организации и ее соперников используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов.

Также анализ можно проводить на основе построения профиля конкурентных преимуществ/недостатков.

Примерная форма: (шкала рейтинга: слабейший — 1, сильнейший — 10, в скобках — произведение веса на рейтинговую оценку)

6. Выявление сильных и слабых сторон организации.Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и будет определяться особенностями ее внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология и пр. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, то есть то, что они не могут повторить, скопировать.

Слабые стороны организации — это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, слабое представление о рынке и пр.

Рекомендуемая форма:

Сильные и слабые стороны внутренней среды ООО «Мишкинский продукт»

	Сильные стороны		Слабые стороны
S1	Известность торговой марки на рынке в регионе	W1	Высокая текучесть кадров
S2	Использование современного оборудования и технологий	W2	Высокая цена на новое оборудование
S3	Наличие инновационных способностей
S4	Получение достаточно хорошей прибыли в организации

7. Определение стратегических проблем организации. Стратегические проблемы отличаются:

- важностью для организации, влиянием на ее будущее положение;

- масштабностью, большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;

- величиной риска, порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.

Стратегические проблемы нужно отличать от слабых сторон. Последние определяются на базе сравнения организации с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы возникают, когда определяется несоответствие хозяйственной цели и степени ее достижения.

Технология проведения анализа внешней среды (анализ возможностей и угроз) предусматривает выделение двух сфер внешнего влияния на предприятие:

1. Макросреда (отдалённого окружения, косвенного воздействия) состоит из факторов, которые берут начало за пределами предприятия и обычно независимы внутренней ситуации, сложившейся на нем. Она включает экологическое воздействие, экономическое воздействие, политико-правовое воздействие, социально-культурное воздействие, демографическое воздействие и технологическое воздействие.

2. Микросреда (отраслевого, ближнего окружения, пpямoгo вoздeйcтвия) включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. Наиболее влиятельные условия среды прямого воздействия:

1. Конкуренты.

2. Потребители.

З. Поставщики и кредиторы

4. Трудовые ресурсы

5. Заинтересованные лица

Результаты анализа макросреды сводятся в специальную таблицу, в которой дается общая оценка (как среднее арифметическое значение по всем параметрам) и влияние каждой составляющей на условия деятельности организации (методом экспертных оценок).

Примерная форма:

Основным инструментом анализа макросреды является метод PEST - анализа, который направлен на изучение четырех узловых направлений макросреды. PEST — это аббревиатура четырех английских слов Р (Political-legal) — политико-правовые, Е (Economic) - экономические, S (Sociocultural) — социокультурные Т (Technological forces) — технологические факторы. Цель PEST-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Примерная форма:

К микросреде относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Анализ следует производить от общего к частному, то есть начиная с изучения экономических условий, складывающихся в отрасли и на рынке, увеличивая затем степень информированности и конкретизации.

Рассмотрим традиционную технологию проведения анализа микросреды:

1. Анализ общей ситуации в отрасли — структуризация основных экономических характеристик.

Примерная форма:

2. Анализ конкурентной среды в отрасли — определение природы конкуренции и степени воздействия конкурентных сил на организацию. Анализ может быть осуществлен на основе модели М. Портера, в которой рассматриваются:

- соперничество между продавцами внутри отрасли (напряженность конкурентной борьбы — слабая, средняя или сильная, применяемые способы конкурентной борьбы);

- возможность появления новых конкурентов внутри отрасли (барьеры входа в отрасль) (угроза выхода на рынок — сильная, средняя, слабая, оценка существующих входных барьеров);

- попытки организаций из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами (степень влияния — высокая, средняя, незначительная);

- способность поставщиков ресурсов, используемых организацией, диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная, причины);

- способность потребителей продукции организации диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная; причины).

3. Анализ движущих сил в отрасли — выявление факторов и характера перемен. Данный анализ включает в себя два этапа:

- определение самих движущих сил;

- определение степени их влияния на отрасль.

Движущие силы:

- изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- выход на рынок или уход с него крупных организаций;

- распространение ноу-хау;

- возрастающая глобализация отрасли;

- изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни и пр.

Задача анализа движущих сил – выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три–четыре фактора являются движущими силами в отрасли.

4. Составление карты стратегических групп конкурентов — объединение анализа отрасли в целом и оценки положения каждой организации в отдельности.

Стратегическая группа (СГ)– это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов и принятия решения о принадлежности организации к конкурентной группе можно представить следующим образом:

- установить весь спектр характеристик, которые отличают организации одной отрасли между собой (типичными характеристиками являются уровень цены/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции и пр.).

- нанести организации на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

- объединить организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну группу.

- нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Примерная форма:

5. Изучение ближайших конкурентов организации. Информацию можно собирать и анализировать по следующим компонентам модели М. Портера:

Также необходимо провести идентификацию стратегического поведения конкурентов. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана.

6. Определение компетенций и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Стержневой компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и объединение в одно целое множественных технологических потоков. В целом, источниками возникновения отличительных способностей компании могут быть следующие факторы:

- структура — уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность;

- репутация;

- инновации (способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой политики);

- стратегические активы — это такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию.

Важно отметить, что не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями, или отличительными способностями. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают общими компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций.

Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе — это те результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. Они определяют успех или провал организации на рынке. Ниже перечислены примеры КФУ и их составляющих.

Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах и продукции и пр.

Факторы, связанные с производством:

- низкозатратное производство (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах) и пр.

Факторы, связанные с маркетингом:

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- широта диапазона товаров и пр.

Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки и пр.

Рекомендуемая форма:

Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любой организации отрасли. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале по степени важности и по пятибалльной шкале по силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р=В*СВ). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее — наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8–10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые «минимальные» факторы успеха.

7. Оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективах — определение особых проблем отрасли и перспектив получения прибыли.

Если делается вывод, что данная отрасль привлекательна, обычно применяется агрессивная стратегия роста, предполагающая максимизацию усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций организации в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие организации будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе и, возможно, приобретать более мелкие организации, если цена будет подходящей. Более слабые организации могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами, более сильные — о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Организации, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

В заключение данного раздела необходимо обобщить выявленные возможности и угрозы внешней среды в отдельную таблицу.

Рекомендуемая форма:

Возможности и угрозы, ООО «Мишкинский продукт»

	Возможности		Угрозы
О1	Расширение ассортимента для удовлетворения запросов потребителей	Т1	Инфляция
О2	Быть лидером на региональном рынке	Т2	Высокая конкуренция
О3	Охват возможно большего числа каналов сбыта	Т3	Падение уровня продаж
О4	Увеличение объемов продаж	Т4	Политическая и экономическая нестабильность страны
О5	Достижения в области технической оснащенности	Т4	Политическая и экономическая нестабильность страны

Результатом исследований, проведённых в аналитической главе должен быть матрица СВОТ-анализа, отражающие сильные – слабые стороны, возможности – угрозы, выявленные ранее в ходе анализа. Кроме того, матрица СВОТ-анализа включает в себя набор рекомендаций (мероприятий, стратегий) на пересечении отдельных факторов.

Рекомендуемая форма:

SWOT-анализ для ООО «Мишкинский продукт»

	Возможности (O1, O2, O3, O4, O5)	Угрозы (T1, T2, T3, T4, T5, T6)
Сильные стороны (S1, S2, S3, S4, S5, S6)	В условиях рыночного роста и благоприятного воздействия социально-демографических факторов необходимо учитывая сильные стороны: профессионализм сотрудников, эффективную структуру управления, развитую дистрибуцию и лидирующее положение торговой марки на рынке максимально использовать рыночные возможности, то есть 1. расширять производство, 2. выходить на новые сегменты и ниши и также занимать в них лидирующее положение, 3. формировать спрос, тем самым образуя новые сегменты и ниши.	Интенсивная конкуренция требует опережающих действий, то есть реализовывать планы следует быстро. Чтобы нивелировать рыночную власть торговых каналов следует еще более увеличивать известность торговой марки.
Слабые стороны (W1,W2, W3)	Условия роста рынка дают возможность компании работать над устранением слабых сторон: добиваться преимущества в затратах перед конкурентами за счет сокращения издержек или за счет расширения, достижения эффекта масштаба, создавать систему филиалов и размещение производств в разных частях страны чтобы ликвидировать географическую удаленность от рынков сбыта.	Интенсивная конкуренция требует срочно решать проблему отсутствия преимуществ в затратах, то есть расширять производство и сокращать издержки.

Общий объём раздела – 15-20 страниц. Объём подразделов должен быть примерно одинаковый (не менее 6-и страниц). В конце каждого подраздела следует делать обобщающий вывод по изложенному материалу (2 – 3 предложения).В конце главы также приводится общий вывод, во многом отражающий результаты итогового СВОТ-анализа.

3 Разработка и реализация стратегии организации

3.1 Разработка стратегических ориентиров:

- обоснование необходимости изменений (исходя из проведённого анализа);

- корректировка (формирование) видение, миссии, стратегических целей, стратегии организации;

- характеристика предлагаемой стратегии (стратегий).

3.2 Управление организационными изменениями:

- совершенствование системы управления организацией (изменения организационной структуры, делегирование полномочий, корректировка системы стимулирования труда, контроля и контроллинга и т.д.);

- совершенствование технологического процесса производства (оказания услуг) в соответствии с рекомендуемой стратегией (диверсификация производства, концентрация производства, повышение качества и т.д.).

3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии:

- необходимые расходы на внедрение предлагаемых мероприятий;

- источники финансирования;

- эффект от предложенных мероприятий, соотнесение его с затратами по каждому мероприятию и в общем по всем мероприятиям.

Рекомендации по3 главе:

Предложенные мероприятия должны логически вытекать из предыдущего анализа (итоговой матрицы СВОТ-анализа). Предложенная стратегия должна быть опираться на сильные стороны организации и возможности внешней среды, быть направлена на преодоление слабых сторон и угроз окружения (выявленных во второй главе работы).

Для реализации предлагаемой стратегии целесообразно внести изменения в систему управления организацией. Так, рекомендуется использовать новые показатели для контроля «узких» мест или внедрить систему сбалансированных показателей, позволяющих ставить стратегические цели и контролировать их достижение по четырем направлениям работы компании: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение (развитие).

Примерная форма:

Предлагаемые показатели для контроля «узких» мест

Предлагаемая система сбалансированных показателей

В то же время, не все предложенные мероприятия в сфере управления персоналом могут нести экономический эффект, нельзя забывать и про социальную эффективность мероприятий. Обобщающая таблица с перечнем предлагаемых мероприятий должна отображать затраты на эти мероприятия, их экономическую и социальную эффективность.

Примерная форма:

Оценка предложенных мероприятий, 2015 г.

Мероприятие	Экономический эффект	Социальный эффект
Внедрение новой системы оплаты труда, которая предполагает зависимость заработной платы от трудового участия работника	Прямое влияние на эффективность производства. Увеличение прибыли до 30% - 4777,2 тыс.р.	В результате предложенного расчета оплаты труда, работник будет стремиться к уровню выше уровня среднего работника. Следовательно, будет увеличиваться производительность труда
Реализация программы «Лидер качества»	Увеличение стоимости реализации товарной продукции на 7%, что на 1115тыс.р. больше, чем до применения данной программы.	Повышение качества трудовых процессов и формирование банка инновационных предложений сотрудников
Нематериальная мотивация (карьерный рост)	Увеличение эффективности производства на 35%, увеличение производительности труд на 30%	Спровоцирует у сотрудника стремление повысить свои личные показатели как в карьерном так и в производственном плане