Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Современные модели управления

 

Модель управления персоналом представляет собой систему методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника.

Выделяют следующие модели управления персоналом:

- управление по целям;

- управление посредством мотивации;

- рамочное управление;

- управление на основе делегирования;

- парсипативное управление;

- предпринимательское управление.

Управление по целям (тема 1 вопрос 4, тема 15 вопрос 5). Управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. В теме 15 отмечалось, что метод (модель, концепция) управление по целям прошел три этапа развития. Для управления персоналом он стал применяться на третьем этапе,  чтобы интегрировать основные управленческие процессы децентрализованным образом, через соответствующую организацию групповой работы, развитие индивида и группы в целом.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.

Управление по целям –  это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Партисипативное управление (тема 15 вопрос 4). Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Отличительные особенности метода парсипативного управления:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

При парсипативном управлении работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Суть концепции предпринимательского управления заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Типы моделей управления персоналом, которые также учитывают особенности национального менталитета. Рассмотрим некоторые:

1 Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

- краткосрочным наймом за пределами организации;

- отбором кадров по профессиональным критериям;

- конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

- связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

- преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2 Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

- переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

- участие работников в управлении;

- постоянную ротацию кадров;

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом приведено в табл. 3.

3 Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

- на социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4 Российская и белорусская модель характеризуется:

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- слабой защищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

- невысоким профессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами;

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Таблица 3 – Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

 

 

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере РФ и РБ:

- усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения (в РБ не сильно выраженное снижение) ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

- деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80 % российских работников и 60 % белорусских работников;

- резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

- несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

- углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

- жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

- экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в РФ и РБ считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в РФ и РБ особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Россияне и белоруссы тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда – сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5 Модель «академия» предполагает:

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

- ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.