2018-03-09
189
УТВЕРЖДАЮ
Начальник кафедры
Управление и интегрированные маркетинговые коммуникации
полковник внутренней службы
Е.Н.Бардулин
«____» _________ 201_ года
ЛЕКЦИЯ
Тема 2. «Структура организации и производственный цикл»
Для проведения занятий по курсу
«ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ»
Направление подготовки
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Утверждена на заседании
ПМК кафедры, протокол № __
от «____» ___________
Санкт-Петербург – 201_
I. Учебные цели
1. Изучить с курсантами структуру организации.
2. Рассмотреть особенности структуры организации.
3. Дать курсантам понятие об инфраструктуре организации.
II. Воспитательные цели
1. Развивать у обучающихся познавательный интерес к дисциплине.
III. Расчет учебного времени
| Содержание и порядок проведения занятия | Время, мин |
| ВСТУПИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы 1. Общая и организационная структура организации 2. Современные формы организации. 3. Формирование и трансформация организационных структур. 4. Организация производственного процесса. 5. Производственная структура организации. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ | 5 80 15 15 15 15 20 5 |
IV. Литература
1. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкеля, Е.М. Куприякова, В.А. Швандар и др.; под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Куприякова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
2. Раицкий К.А. «Экономика предприятия».— Москва: Дашков и К, 2015
3. Экономика организации (предприятия, фирмы) [авт.: О.В. Антонова, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков и др.]; под ред. Б.Н. Чернышева, В.Я. Горфинкеля, Вузовский учебник 2015.
4. Экономика организаций (предприятий) / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
5. Экономика предприятия / В.К. Скляренко, В.М. Прудников; Рос. экон. академия им. Г.В. Плеханова. – ИНФРА-М, 2015.
V. Учебно-материальное обеспечение
1. Технические средства обучения: мультимедийный проектор, компьютерная техника, интерактивная доска.
2. Слайды, учебная литература.
Общая и организационная структура организации
Структура – совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система, внутри которой можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений.
Все производственные цеха и участки предприятия, подразделениях, осуществляющие управление предприятием, а также занятые его обслуживанием работники образуют общую структуру организации.
Состав производственных звеньев предприятия (цехов, участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, величина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.
Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий формирует организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.
Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.
Исходной базой реализации управленческих воздействий и основой проектирования организационной структуры выступают рационально распределенные и увязанные во времени и пространстве функции управления.
Основные функциями управления производственным процессом являются:
1. Организация, т. е. создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией можно понимать соединение взаимосвязанных действий в логическую последовательность так, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами. Организация производства и система управления тесно связаны. Совершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления, и наоборот, их внедрение предполагает совершенствование организации производства. Функция организации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполнителям.
2. Нормирование, т. е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. Функция нормирования на предприятии реализуется посредством разработки и использования различных нормативных документов.
3. Планирование — составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных подразделений и конкретных исполнителей. Основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных звеньев, календарно-плановые движения производства, ресурсного обеспечения и т. д.
4. Координация — обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.
5. Контроль — выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.
6. Регулирование — принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода производственного процесса.
Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности и взаимосвязи они образуют соответствующий тип управления производственным процессом.
Деятельность предприятия любой отрасли народного хозяйства включает в обязательном порядке реализацию следующих функций: маркетинг, стратегическое планирование, учет, финансовое и экономическое планирование и управление, управление персоналом и др. Эти общие функции составляют основные «блоки» менеджмента на уровне предприятия.
Организационная структура характеризуется определенным составом, подчиненностью производственных подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие функции, организацией управленческого труда на основе применения средств вычислительной и оргтехники и современных технологий управления.
Связи элементов в организационной структуре и тип организационной структуры управления
В организационной структуре каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).
Связи между элементами подразделяют на линейные, функциональные и межфункциональные.
Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор — начальник цеха — мастер).
Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха — производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).
Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).
Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.
Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.
Рис. 1. Схема линейной структуры. Кружками обозначены исполнители
Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.
Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.
Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование
Рис. 2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители
принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а, следовательно, и каналов управления).
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.
Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.
Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.
Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.
В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).
Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис..3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансо вое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.
Рис.3. Схема дивизиональной структуры
Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл..1.
Таблица 1
