Создание проектной команды,Конфликты

Работа проектной команды – один из ключевых факторов успешности проекта. В научной литературе можно найти, что команда проекта «состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу». Как правило, команда проекта неоднородна и включает в себя представителей различных социальных групп. И, конечно, любая команда не застрахована от конфликтов внутри проекта.

Каждый менеджер понимает, что без слаженной работы его сотрудников невозможно обойтись, так как работу выполняют люди, а не процессы. Один и тот же продукт, одно и то же решение (в зависимости от цели проекта) могут затратить разное время на свое выполнение. Атмосфера внутри проекта может как мотивировать команду на успех, так и тормозить её процессы, срывать сроки, увеличивать бюджет в случае наличия конфликтных ситуаций. К тому же, некоторые проектные команды совсем небольшие и любой конфликт может стать для них критическим. Но самое главное – в любом проекте вы тратите драгоценное время на разрешение конфликта. К тому же, неконтролируемые конфликты опасны тем, что могут обостриться до предела и их разрешение будет невозможно.

Конфликт проекта – это «воплощенное в столкновении противоречие в рамках проекта». При этом их отсутствие рассматривается как одно из условий эффективности команды проекта. Однако, возникшее разногласие по поводу изменения мотивационной системы проекта может привести как к открытому конфликту, так и к спокойному обсуждению.

Особенность управления конфликтами в проектной команде заключается в том, что возникновение конфликтов в рамках группы людей, которые находятся в проекте, неизбежно, а управленческое решение принимает особую значимость. Важность управления конфликтами заключается еще и в том, что в проекте, как правило, доминирует коллективная деятельность. Обычно на момент начала проекта участники команды еще не так хорошо знакомы друг с другом и не имеют совместного опыта, у них нет единого представления о целях проекта и методах работы внутри него. Все это является идеальной средой постоянного появления конфликтной ситуации и менеджеру крайне важно понимать, как с ними бороться.

Для начала следует проанализировать, с каким именно конфликтом столкнулись участники проектной команды. Конфликты могут отличаться по силе воздействия. Кроме того, они могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для проекта. К примеру, в ситуации, когда задачи сотрудников не пересекаются, может возникнуть конфликт по типу здоровой конкуренции. Такие конфликты приводят к повышению производительности конкурирующих между собой участников проектной команды, которые будут стремиться показать лучший результат, а значит повысят эффективность проекта. В этом случае возникновение конфликта на руку менеджеру, и мы можем найти в научной литературе работы по самостоятельному созданию конфликта с положительным воздействием на сотрудников.

Для управления конфликтами может быть использовано несколько подходов:

1. Устранение конфликта, если конфликт отрицательно воздействует на работу проектной команды, но при этом не затрачивает на разрешение слишком много времени и ресурсов;

2. Регулирование конфликта, если конфликт по какой-то причине выгоден для менеджера стоит следить за тем, чтобы он не обострился и не привел к профессиональному выгоранию;

3. Направление конфликта в конструктивное русло, если устранить его неоправданно сложно (снижение его интенсивности, перевод в здоровую конкуренцию и т.д.).

В рассматриваемой литературе предлагают несколько технологий устранения конфликта. Метод челночной дипломатии – обсуждение конфликта отдельно с каждый его участником с целью создания соглашения на основе взаимного компромисса с обеих сторон. Такой метод требует большого количества встреч и может быть сильно затратным по времени, если решение не так просто найти или если конфликт затрагивает большое количество участников. Интересен в данном случае может быть технология «сделка», в рамках которой обе стороны конфликта садятся за один стол переговоров. Еще две технологии – давление и директивное воздействие – уходят от поиска совместного решения и сосредотачиваются на навязывании одной из сторон нежелательного решения. Директивное воздействие заключается в том, чтобы находить и концентрировать внимание на слабых моментах позиций сторон конфликта. В ведении переговоров наиболее выигрышной является ситуация «win-win», когда каждый участник стремится выиграть от принятия сделки. Эту же аналогию можно перевести и на разрешение конфликта – каждый хочет, чтобы в конфликте были улажены его требования.

Недопущение конфликтов – одна из самых эффективных технологий управления конфликтами. В зависимости от уровня воздействия конфликта опытный менеджер может предотвратить конфликт разными способами: через регламентирование отношений в проекте (в какой момент какая группа внутри команды начинает свою деятельность, например, нельзя начинать продавать товар, который еще не поступил в магазины); отбор в команду подходящих сотрудников (например, менеджер может провести стресс-интервью, чтобы понять, как кандидат будет реагировать в случае непредвиденных ситуаций, если кандидат неспособен справиться со стрессом, но нужен команде, следует проявлять к нему особое внимание); понижение уровня тревожности в команде; а также создание корпоративной культуры с положительной атмосферой и дружескими отношениями.

В заключении стоит отметить, что проект по своей сути похож на замкнутую систему, где на результат влияет каждый участник команды, а также заинтересованные лица. Внутри этой системы могут встречаться люди с самыми разными бэкграундом, уровнем терпения, ценностями и установками. Зачастую, особенно до того, как люди сработаются друг с другом, такая среда сама по себе является источником создания конфликтов.

Для того, чтобы любая система работала, нужно, чтобы все её части находились в гармоничных отношениях между собой. Это утверждение справедливо и для проектной деятельности. Управление конфликтами в проекте позволяет эффективно использовать потенциал всех участников проекта (и как мы говорили ранее, иногда даже подстегивать здоровую конкуренцию), удовлетворять намного большее количество их потребностей (например, потребность работать в позитивно настроенной команде), снижать необходимость отказа от конфликтных людей (меньше увольнений и кадровых перестановок). Умение менеджера предотвратить конфликты или устранять их как можно быстрее, как минимум, очень экономит такое ценное в проектной работе время.

В данной работе я обращаю особое внимание на то, что предотвратить конфликт гораздо легче, чем с ним бороться. На мой взгляд, менеджеру проекта нужно с самого начала уделять особое внимание корпоративной культуре и микроклимату проекта: отбирать людей, которые смогут работать друг с другом, прислушиваться к ним и замечать первые ростки возможных конфликтов, а также стремиться как можно быстрее сплотить команду и убедиться, что они разделяют ценности проекта друг с другом. Внутренний PR и организация корпоративных мероприятий могут помочь людям внутри проекта лучше узнать друг друга. Помимо того, дружеские отношения внутри проектной команды могут устранить возникший конфликт самостоятельно, даже без вмешательства руководящей части проекта. Тем не менее, если конфликт все-таки произошел, на мой взгляд, лучше всего садить участников конфликта за стол переговоров и пытаться решить конфликт, позволяя каждому остаться довольным (технология «сделка»).

 

20. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.

Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:

· возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций

· способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без строительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:

1. из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;

2. для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта, приведенных в гл. 12.

Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

 

Планирование коммуникаций.

Управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом.

Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы:

1 Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

2 Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

3 Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

4 Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место, по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя ниже процессы будут представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

2. Планирование коммуникаций

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта, а именно:

каким лицам какая информация нужна,

· когда она им понадобится,

· кто и каким образом должен им эту информацию предоставить.

Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

Часто планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды предприятия и влиянием организации на проект, поскольку от организационной структуры проекта очень сильно зависят требования к коммуникациям проекта.

1 Планирование коммуникаций: входы процесса

.1 Факторы внешней среды предприятия

Все факторы внешней среды используются в качестве входов данного процесса.

.2 Активы организационного процесса

Хотя в качестве входов данного процесса используются все активы, но особо важное значение имеют накопленные знания и историческая информация.

Накопленные знания и историческая информация по проблемам коммуникации в прошлых подобных проектах могут составить основу для формулирования решений и определения результатов.

.3 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников содержания проекта. Анализ участников проекта выполняется в рамках процесса определения содержания.

.4 План управления проектом

План управления проектом содержит общую информацию о проекте, включая сроки и ограничения, которые могут затрагивать планирование коммуникаций.

Ограничения. Ограничения – это барьеры, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений может быть размещение членов команды в разных городах, несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации или ограниченные технические возможности средств коммуникации.

Допущения. Конкретные предположения, затрагивающие планирование коммуникаций, определяются отдельно для каждого проекта.

2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы

.1 Анализ требований к коммуникациям

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что "плохие новости" сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения – избежать сообщение участникам проекта избыточного количества мелочей.

Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных каналов или путей коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций проекта.

Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n = количество участников проекта. Таким образом, получается, что в проекте, в котором 10 участников, количество потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.

Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

· Организационные диаграммы

· Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта

· Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте

· Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения

· Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций)

· Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными организациями)

· Информация об участниках проекта.

.2 Средства коммуникации

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интранет.

Факторы, влияющие на выбор средств коммуникации, включают в себя:

· Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от наличия часто обновляемой информации, которая доступна немедленно, или достаточно регулярного составления письменных отчетов?

· Доступность технологии. Действительно ли необходимые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта?

· Персонал, задействованный в проекте. Соответствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?

· Продолжительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся?

· Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально?

3 Планирование коммуникаций: выходы

.1 План управления коммуникациями проекта (план управления взаимодействием)

План управления коммуникациями является составной частью общго плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

План управления коммуникациями содержит такие сведения:

· Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

· Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

· Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

· Имя сотрудника или группы – получателей данной информации

· Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

· Частота коммуникации (например, еженедельно)

· Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне

· Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта

· Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Примеры разделов плана управления коммуникациями:

· Предмет коммуникации. Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта.

· Цель. С какой целью распространяется данная информация.

· Частота. Как часто предполагается распространять данную информацию.

· Даты начала/завершения. Временные рамки распространения данной информации.

· Формат/средство связи. Представление информации и способ передачи.

· Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации.

Планирование коммуникаций часто приводит к дополнительным поставкам, которые, в свою очередь, требуют дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая структура работ проекта, расписание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.