Примеры расчетов заработной платы складского персоналапри различных системах мотивации

Рассмотрим несколько примеров определения заработной платыскладского персонала при различных системах мотивации.

Пример 1. Сетевая розничная компания, обеспечивающая снабжение своих магазинов через собственную логистическую инфраструктуру,столкнулась с проблемой мотивации складского персонала.

На складе компании до внедрения разработок применялась тарифная система начисления заработной платы. В качестве исходных данных былустановлен:

- тариф (часовая ставка)  в зависимости от занимаемой должности (Pi);

- число отработанных часов, необходимое для начисленияоклада (в компании принято 180 ч (T));

- реальное время, отработанное конкретным сотрудником (tit).

Расчет заработной платы производился по формуле

 

Зп j = pi х tij,   (1)

 

где Зпj – заработная плата сотрудника j в условных единицах;

pi–часовой тариф должности i;

tij– число отработанных часовсотрудником j по тарифу i;

 

pi = ,     (2)

 

где T - число отработанных часов, необходимое для начисленияоклада (180 ч).

Особенность мотивации складского персонала заключалась в получении заработной платы в зависимости от времени обработки заказов, не учитывая их трудоемкости. Такое решение отделяет работников от результатов труда. Отсутствие заинтересованности персонала в повышении производительности труда на своем рабочем месте (участке) противоречит ключевой цели службы логистики компании  обеспечить максимальный объем товара за минимальное время. При этом на четырех основных участках склада применялась бригадная система поощрений.

Новая система мотивации предусматривала сдельную оплату труда с учетом персонального вклада каждого работника (рис. 1). Она разрабатывалась по участкам, что позволило учесть специфику операций и условий их выполнения.

Первоначально (в качестве эксперимента) проект системы рассматривался только применительно к участку маркировки товара. С этой целью были разработаны следующие процедуры:

а) определен объект (участок маркировки);

б) назначены ответственные исполнители;

в) установлены сроки исполнения следующих этапов;

г) определены средства реализации.

На этапе разработки проекта проводилось исследование организации процесса грузопереработки на участке маркировки.

Наиболее сложным на данном этапе оказалось определение тарифов работы маркировщиков. Это связано с разнообразием товарных групп и требований к их обработке. Для этого воспользовались хронометрическими показателями по каждой операции обработки товара на данном участке. В результате были выявлены наиболее и наименее трудоемкие группы товара. Тарифы определялись исходя из суммы окладов до введения сдельной оплаты труда. Ориентируясь на установленный оклад и время па обработку единицы товара, а также норматив обработки в рамках данного оклада, была вычислена «стоимость» одной единицы товара.

 

Система повременной оплаты труда – этап развития; – этап сбора «урожая»

 

Система сдельной оплаты труда – этап развития; – этап устойчивого состояния

Система повременно-премиальной оплаты труда – этап устойчивого состояния – этап развития

 

Рисунок 1 – Изменение системы оплаты труда в соответствии с этапами развития бизнеса предприятия

 

Группы товара вычислялись по формуле:

 

K ₁ = , (3)

где K1– стоимость (цена) обработки 1 товара;

О – оклад исполнителя в рублях;

N1 – количество товара (определенной товарной группы), которое необходимо промаркировать за 180 ч.

 

N1= n ₁ х180,                                                        (4)

гдеn1 – трудоемкость обработки определенной группы товаров.

Анализ процессов на участке маркировки определяет основные направления работы начальника этого участка (рис. 2).

Таким образом, формализуется система сдельной оплаты труда на участке маркировки. Сдельная оплата на участке маркировки основана на числе единиц товара, которое промаркировал за смену конкретный работник участка.

Заработная плата (ЗП) сотрудников участка маркировки рассчитывается по формуле:

3 = О+ (С₁ + С₂ + С₃ +... + Сn),                                    (5)

гдеЗ– заработная плата работника за число отработанных смен;

О – фиксированная ставка, начисляемая согласно числу отработанных смен по производственному календарю;

С₁, ₂,… – сдельная оплата за отработанную смену; п– порядковый номер отработанной смены,

                   Сn = (k ₁, х Ц₁ + k ₂х Ц₂ + k ₃х Ц₃ +...)                (6)

гдеСn– сдельная оплата за отработанную смену;

k – число промаркированных единиц товара одной ценовой категории;

Ц– норма оплаты за маркировку единицы товара данной категории.

Ответственным за распределение товаров по категориям на этапе ввода системы является менеджер отдела (департамента) логистики, а в дальнейшем – начальник распределительного центра.

 

 

Рисунок 2 – Функциональная схема взаимодействия начальникаучастка маркировки

 

Сбор u предоставление данных для расчета. Начальник участка маркировки (в случае его отсутствия – старший маркировщик) должен ежедневно фиксировать в листе индивидуального учета выработки рабочее время и другие данные по выработке каждого работника. Ежедневно по итогам смены начальник участка маркировки (старший маркировщик) заполняет сводный лист учета выработки участка за день и передает его (ежедневно) табельщику для учета рабочего времени и выработки.

Табельщик предоставляет данные для расчета заработной платы (в окладной части) в бухгалтерию два раза в месяц – 15 и 28 числа. Передача данных осуществляется по электронной почте с одновременной отправкой бумажной копии с подписью директора по логистике.

По итогам работы персонала в течение месяца составляется сводный «Лист учета выработки персонала за месяц». Заполненная и заверенная форма представляется в отдел по работе с персоналом для расчета сдельной части заработной платы не позднее второго числа месяца, следующего за расчетным. Начальник участка маркировки ежемесячно предоставляет табельщику данные о персональных штрафах не позднее второго числа месяца, следующего за расчетным.

Согласование норм оплаты по маркировке. Нормы оплаты за маркировку товара утверждаются генеральным директором не чащеодного раза в квартал. Основанием для изменения норм оплаты является: рост процента брака; изменение условий договора с поставщиком; дополнительные требования к маркировке.

Представление на внесение корректировки норм оплаты труда подается на утверждение директора по логистике за 20 дней до начала квартала. Ответственным за представление норм является руководитель распределительного центра.

Штрафные санкции. Для стимулирования деятельности работниковучастка маркировки вводится система штрафов, предусматривающаявозможность установления персонального штрафа (только на сдельную часть оплаты) по согласованию с начальником участка идиректором по логистике. Основанием для установления персональногоштрафа являются нарушения, подтверждающиеся следующими документами: утвержденные результаты ревизий, утвержденные акты списания и утвержденные протоколы служебных расследований. Причем ревизионные документы, не принятые к зачету за прошлый отчетный период, принимаются к зачету в текущем отчетном периоде.

Если в результате служебных расследований не удалось выявить конкретного нарушителя, то сумма штрафа распределяется между работниками смены, занятыми на маркировке данной партии, по следующей формуле:

 

 =

(13.19)

 

где Ш – штраф, накладываемый на работника;

SШ – сумма штрафов, наложенная на смену за отчетный период,

K – число работников в смене;

У – процент, суммарная величина по всем работникам смены не должна превышать 100%.

В том случае, если величина вычетов (штраф) из заработной платы (в ее сдельной части) составляет более 30% ее размера, отчисления производятся в несколько этапов. Максимальный размер разового вычета – 30% суммы заработной платы (в ее сдельном части). При увольнении работника штраф полностью погашается. Суммы персональных штрафов работников участка остаются на счету участка и накапливаются на отдельном счете в течение квартала. Они могут быть использованы в качестве премиального фонда.

Пример 2. Рассмотрим еще один подход к определению заработной платы складского персонала из практики логистического посредника. Применяемая система мотивации основывалась на бригадной системе премирования. За основу заработной оплаты (постоянная составляющая) складского персонала была выбрана установленная каждому работнику разрядная ставка, а премиальная часть (переменная составляющая) исчислялась исходя из суммы, начисляемой на всю бригаду по итогам месяца. При этом размер премирования каждого работника определялся путем деления общей премиальной части всей бригады на число работников с учетом фактически отработанного времени (практически налицо известная нам система «уравниловки»). Данная система достаточно проста. Но, как и в первом примере, она не позволяет учитывать персональной производительности каждого работника, и, следовательно, у персонала отсутствует стремление повышать интенсивность труда, теряется интенсивность. Такое положение усугубляется еще и тем, что изменение установленной ставки напрямую зависит от продолжительности работы в компании («выслуги лет»), а любое повышение разрядной ставки, возможно, не ранее чем через год.

Новая система мотивации основывалась на расчете индивидуальной производительности складского персонала. При этом неизменным оставалась разрядная ставка исполнителя. По сути, все изменения коснулись только переменной части заработной оплаты – премиальной.

При адекватной системе премирования индивидуального результата труда каждому работнику была предложена некая система сравнительного анализа. С этой целью на каждую операцию устанавливался определенный «стандарт выполнения», который определялся путем хронометража проводимых на складе операций. Таким образом, выводилось отношение (процентное) продуктивности по каждой операции по всем процессам грузопереработки. Этот стандартприняли за основу для назначения премии за «продуктивность».Средством определения «индивидуальной продуктивности» становился лист контроля – «бланк индивидуальной продуктивности», где фиксируется время выполнения всех видов работ внутри операций. Поддержание такой сложной системы контроля стало возможно только благодаря внедрению информационного обеспечения всего процесса грузопереработки на складе.

Каждая компания должна разрабатывать свою систему мотивации с учетом множества внутренних и внешних факторов. Как показывает практика, оценка индивидуальной работы складского персонала является наилучшей базой при установлении рациональной и эффективной системы мотивации работников склада. Такой подход позволяет повысить ответственность и лояльность работников, а также поддерживать стремление к индивидуальному или групповому обучению и развитию творческих способностей (креативности) каждого работника.