Процессуальные теории мотивации

Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, который исходил из утверждения, что поведение работника представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

У каждого человека в процессе обучения и профессиональной деятельности формируются два мотива: стремление к успех - , и к избеганию неудач - , в которых проявляется стремление личности к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо этих мотивов, на поведение человека влияют две ситуационные переменные:

· вероятность успеха, т.е. ожидаемого положительного результата трудовой деятельности - ;

· привлекательность успеха (ценность результата для индивида) - .

Привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по выражению:

что свидетельствует о зависимости снижения привлекательности успеха с ростом его вероятности. Действительно, зачем привносить в коллективный труд максимум личных усилий, если заранее известно, что этот труд будет вознагражден без учета личного вклада.

Силу - мотивации стремления к успеху можно выразить как:

Учитывая, что произведение принимает максимальное значение при вероятности успеха, равной 0,5, именно в этом случае будет максимальным и стремление к успеху ().

Любая конкретная ситуация связана с одновременной активизацией обоих мотивов и , а сумма вероятности ожидания успеха и неудачи равна 1, так как, например, при полном успехе соответственно . Тогда вероятность неудачи.

Согласно Аткинсона сотрудники в большей степени ориентированные на успех (), предпочитают выполнять задания средней сложности, когда ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. Лица, сознательно рискующие ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи.

Теория трудовой мотивации Аткинсона дает понимание и возможность учета в практике управления персоналом факторов стремления к успеху. Особенности личности в части склонности к риску ради высокой награды в случае удачи позволяют таким людям выполнять сложные задания по поиску нетипичных и нетрадиционных решений. Несклонным к риску натурам целесообразно поручать задания с жестко регламентированными сроками исполнения, но с прогнозируемыми результатами.

Среди процессуальных теорий мотивации заметное место занимает разработанная в 60-х годах теория справедливости (равенства) Стейси Адамса. Основная идея Адамса заключается в том, что человек субъективно соотносит полученное вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивает полученное отношение с вознаграждением других лиц, выполнявших аналогичную работу. Человек удовлетворен оценкой своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

вознаграждение/ личный вклад= вознаграждение/вклад коллеги

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

· желание уменьшить ("да за такие деньги можно вообще ничего не делать") или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;

· изменить доход, например, за счет приработка на стороне;

· попытаться переоценить соотношение дохода и затрат;

· воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона для сравнения, например, предложив ему работать лучше (или хуже);

· выбрать другой эталон для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

· уволиться из организации, в которой тебя "не поняли".

В корне неверным является широко распространенное в управленческой среде мнение о том, что неравенство подталкивает человека к повышению эффективности деятельности, а состояние равенства демотивирует людей добиваться высоких результатов. Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

Теория Адамса позволяет рекомендовать некоторые приемы для повышения эффективности управления персоналом:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их личного вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность. Снижение производительности тем выше, чем большее число сотрудников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии оценки личного вклада сотрудников в общую работу и соответственно их вознаграждение должны быть в понятной сотрудникам форме сообщены всем до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соизмеримая с коллегами оплата труда. Это положение можно использовать при ограниченности ресурсов для материального вознаграждения, которые следует распределять таким образом, чтобы хотя бы небольшую часть использовать для поощрения лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться повышенных результатов труда, но лишь при условии точного измерения личного вклада.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможность появления чувства несправедливости.

7. Изменения в соотношении дохода и затрат следует производить прежде всего у работников, имеющих возможность сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены эталона - коллеги, выбранного для сравнения.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и завышения, так как любые изменения такого рода негативно влияют на мотивацию.

Достаточно простая и удобная для практического использования теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает весьма важный аспект мотивации - ее зависимость от ранее приобретенного опыта человека. Скиннер считает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Так, с учетом приобретенного опыта человек старается принимать на себя те задания, выполнение которых раньше давало ему положительные результаты, и избегать тех заданий, выполнение которых сопровождалось негативными результатами. Детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Б. Скиннера, разработал У. К. Хамнер:

· Не вознаграждайте всех одинаково. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

· Неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на подчиненных. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Если человек заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

· Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

· Покажите людям, что именно они делают неправильно. Лишение вознаграждения без соответствующих объяснений вызывает недоумение и обиду. Кроме того, отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку.

· Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор унижает достоинство подчиненных и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

· При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Работники должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Ряд новых положений в общую концепцию управления персоналом вносит теория ожиданий В. Врума, которая во многом обязана разработкам Курта Левина, выполненным в 30-х годах. Теория ожиданий объясняет причины выбора человеком определенной линии поведения, рассматривая процесс взаимодействия трех переменных: усилие, исполнение, результат. Усилие рассматривается как следствие и результат мотивации. Исполнение - это следствие взаимодействия усилия, личных возможностей и состояния среды. В этом случае результатом является функция, зависящая от исполнения и от степени желания индивида получить результат определенного вида.

Результат в теории ожиданий может выступать на двух уровнях. Первый уровень - это собственно результат выполнения работы, поддающийся измерению: количество и качество произведенного продукта, затраты времени и т.п. Второй уровень образуют те последствия для человека, которые обусловлены достижением результатов первого уровня: поощрение или наказание со стороны руководства или организационного окружения.

Ожидание отражает представление индивида о том, к каким результатам приведут его действия. Оки основано и зависит от предыдущего опыта, результатов анализа возможности успеха или неудачи, уровня подготовки, знания своих возможностей и т.п. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, то ожидания равны нулю. В случае уверенности в том, что исполнение и результаты полностью определяются его усилиями, ожидание принимается равным единице.

Теория Врума оперирует двумя группами ожиданий:

· связывающими усилия и исполнение работы;

· связывающими исполнение работы и полученные результаты.

Первая группа ожиданий отражает представления индивида о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня, т.е. выполнение работы. Если по мнению человека количественные и качественные результаты работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожиданий стремится к 1. В иных случаях она варьируется в диапазоне от 0 до 1. Ожидания второй группы отражают представления человека о том, насколько зависят последствия выполненной работы (вознаграждение, порицание и т.д.) от уровня ее исполнения. Количественная оценка ожиданий второго уровня также варьируется в пределах от 0 до 1.

Третьей ключевой категорией в теории ожиданий является валентность, которая отражает приоритеты для человека тех или иных результатов, насколько они желательны, привлекательны или, наоборот, неудобны.

Высокая положительная оценка результата соответствует положительной валентности, нежелательная - отрицательной. Валентность может быть равной нулю, если человек безразлично относится к конкретному результату. Количественно валентность одних и тех же результатов существенно различается у разных людей. В зависимости от личности индивида и внешней ситуации денежное вознаграждение может иметь очень большое значение, быть безразличным и даже иметь отрицательную значимость. Важным является положительная валентность обобщенного результата, несмотря на отрицательные валентности некоторых частных результатов действий индивида.

Теория ожиданий объясняет ход процесса мотивации человека к действиям, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых после выполнения работы. Модель ожиданий Врума можно представить следующей схемой, описываемой тремя выражениями.

1. Формула валентности:

2. Формула усилий (сила мотивации):

3. Общая формула мотивации:

Расчеты по формуле 3 следует начинать с конца. Готовность прилагать усилие определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), а затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства () позволяют достичь конечной цели (результат или ). Далее работник оценивает также вероятность того, что его действия позволят достичь результата 1 (ожидание, что приведет к ), и, наконец, дает общую оценку того, насколько его возможные действия способны привести к достижению цели.

Из основных положений теории ожиданий Врума вытекает ряд практических рекомендаций:

· производительность труда выше, когда работник осознает высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким групповым трудовым достижениям, что, в свою очередь, будет способствовать удовлетворению его личных потребностей;

· необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с уровнем вознаграждения, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при составлении программ мотивации и подведении итогов работы;

· потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие со стороны руководителя возрастает в том случае, когда он знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения;

· необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за приложенные усилия вознаграждения.

Теория постановки целей (Э. Лок, Т. Рейен, Г.Латэм) исходит из утверждения, что поведение индивида определяется поставленными перед собой целями и именно ради достижения этих целей он совершает определенные действия. В данном случае постановка целей рассматривается как осознанный процесс, а осознанные цели и намерения лежат в основе определенного поведения человека.

Согласно базисной модели процесс постановки целей начинается с осознания и оценки индивидом конкретного события в организационном окружении. В результате он определяет для себя цели своих будущих действий и осуществляет эти действия, выполняя определенную работу, достигая запланированного результата и получая в итоге удовлетворение.

Между характеристиками целей и исполнения существует достаточно тесная зависимость, которая, однако, не выявляет непосредственного влияния характеристики цели на количество и качество труда. Зачастую это влияние выражается в готовности затрачивать определенные усилия для достижения поставленной цели. Результативность выполняемой работы согласно теории постановки целей существенно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность цели отражает уровень квалификации, знаний и умений, необходимого для ее достижения. Известна непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цель ставит перед собой индивид, тем более высоких результатов он достигает. Но при этом необходимо учитывать и реалистичность целей, так как усложнение целей, хотя и оправданно, но способствует повышению эффективности деятельности только до определенного предела сохранения шансов достижения цели.

Специфичность цели отражает четкость постановки и определенность цели. Широта цели, ее расплывчатость аналогичны отсутствию цели, а чрезмерное сужение целей негативно сказывается на результатах деятельности, т. к. важные аспекты работы могут при этом выпасть из поля зрения индивида.

Приемлемость цели определяет тот предел, до которого индивид воспринимает цель как свою собственную. Она напрямую зависит от того, воспринимается ли цель как достижимая, и какие выгоды приносит ее достижение. Если индивид не приемлет цель, то сложность и специфичность цели будут слабо влиять на результативность выполняемой работы.

Приверженность цели выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Она может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

Теория постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

· организационные условия;

· способности работника.

Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы - это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

1. существует различная целевая ориентация у различных групп работников;

2. нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели;

3. отсутствуют приоритеты в постановке целей индивида и группы;

4. нет однозначного ответа на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.

Одним из современных направлений в мотивации персонала является концепция партисипативного управления, которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. Партисипативное управление, как участие во внутриорганизационных процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

· предоставление работникам права самостоятельного решения по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);

· привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;

· предоставление права контроля за количеством и качеством затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;

· привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;

· предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

Способы и приемы мотивирования сотрудников на достижение высоких результатов труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.

Разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров Бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Как полное отсутствие стрессов означает с точки зрения Г. Селье смерть личности, так и отсутствие каких-либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое в трудовом коллективе. По этой причине конфликтные ситуации как инициаторы стресса можно рассматривать с позиций как положительного (активизирующего), так и отрицательного (дестабилизирующего) влияния на организационное окружение. Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения. Это повышает эффективность процесса коллегиального принятия решений, дает возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден. Скрытый, "тлеющий" конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения. Установлено, что около 80% производственных конфликтов имеют социально-психологическую основу и, как правило, перерастают из открытых в скрытые, межличностные, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. В результате напряжение не устраняется даже при безупречно отрегулированной деловой части конфликта, а лишь переносится в другую зону организационного взаимодействия. Понятие конфликта (конфликтной ситуации) имеет множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как "отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного ". Итак, конфликт может быть функциональным и служить повышению эффективности организации и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины ее возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей. Причины конфликтов Исходя из латинского корня слова "конфликт", его дословный перевод звучит как "столкновение" и конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначного решения затруднено. Чем больше возможных вариантов принятие решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глубже конфликт. Даже при всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы. У любого конфликта обычно имеется несколько причин, среди которых выделяют как общие: · ограниченность ресурсов, подлежащих внутриорганизационному распределению; · взаимозависимость заданий; · различия в целях; · различия в представлениях и ценностях; · различия в деловой культуре и манере поведения; · неудовлетворительные коммуникации. Распределение ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей на рынке организации носят ограниченный характер. Решение о распределении ограниченных объемов ресурсов между их пользователями принимает руководство организации (подразделения). Ограниченность ресурсов ведет к неравноценному распределению их объемов между отдельными производственными группами (принцип "Всем сестрам по серьгам" - уравниловки в распределении, применим крайне редко). Учитывая, что, независимо от вида ресурса, каждая группа желает получить его не меньше, а больше, конфликты по причине неравноценного распределения ресурсов практически неизбежны. Взаимозависимость задач. Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы. По этой причине при неадекватной работе отдельного человека или подразделений взаимозависимость задач становится причиной конфликтной ситуации. Возникновению таких ситуаций во многом способствуют недостатки организационных структур управления: в линейных структурах - иерархическая зависимость уровней управления, в функциональных - узкая специализация функций управления и противоречия задач линейных и функциональных подразделений, в матричных - нарушение принципов единоначалия и т. п. Различия в целях. Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений. Барьеры между специализированными функциями управления приводят к росту приоритета целей подразделений над общими целями организации, что может служить причиной групповых конфликтов. Различия в представлениях и ценностях. Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т.п. Различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте. Известно, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни и т.п. снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении. Кроме того, индивидуальные особенности характера, воспитания, предыдущего социального опыта зачастую не соответствуют философии организации, принципам взаимодействия и служат причинами конфликтов. Неудовлетворительные коммуникации. Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении являются как причинами, так и следствиями конфликтов. Такие причины могут иметь объективную основу, учитывая действие информации как одного из источников власти и воздействие закона расщепления управленческой информации. Однако, чаще всего, неудовлетворительные коммуникации возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, подковерной борьбы за лидерство и т.п. Типизация конфликтов Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные, среди которых превалируют: · мотивационные конфликты; · конфликты коммуникаций; · конфликты власти и безвластия; · внутриличностный конфликт; · межличностный конфликт; · конфликт между личностью и группой; · межгрупповой конфликт. Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях "недогрузка " в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и "перегрузка ", которая не всегда имеет ожидаемое признание. Конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением. Конфликты власти и безвластия. Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты. Внутриличностный конфликт. Одной из наиболее распространенных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, даются противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т.п.). Межличностный конфликт. Такой конфликт наиболее распространен, но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство. Конфликт между личностью и группой. Конфликт такого типа характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия. Межгрупповой конфликт. Такой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди неформальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерным межгрупповым конфликтом является непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией. Управление конфликтными ситуациями В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть: · неудовлетворенность, нарушение морально-психологического климата, повышение текучести кадров, снижение производительности труда; · снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе; · повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; · создание и укрепление "образа врага " в лице другой конфликтующей стороны и искажение представления о ее целях; · частичное или полное сворачивание взаимодействия и общения с другой конфликтующей стороной; · усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере сокращения взаимных контактов; · придание большего значения достигнутого успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта. Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят: · разъяснение требований к работе; · координационные и интеграционные механизмы; · общеорганизационные комплексные цели; · структурирование системы вознаграждения. Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения. Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т.п. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации. Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических, целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации. В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликта необходимо: · взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды; · понять истинные причины и цели конфликта, осознать "чего я добиваюсь? ", "чего он добивается? "; · локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид; · внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не домыслы; · установить доброжелательный тон разговора; · разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию; · мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов; · согласится с тем, в чем оппонент прав; · помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления; · при необходимости прибегнуть к услугам "третейского " судьи, то есть авторитетного третьего лица. В практике разрешение конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии (рис. 2.6): Рис. 2.6. Стратегии и тактики разрешения конфликтных ситуаций Партнерство - ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов. Напористость - реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

Внутри этих двух стратегий существуют пять основных тактик поведения:

Избегание (низкие значения напористости и партнерства одновременно) - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным.

Уступка или приспособление (низкое значение напористости при высоком стремлении к партнерству) - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями.

Противоборство или соперничество (высокое значение напористости при низком значении партнерства) - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера.

Компромисс (средние значения напористости и партнерства) - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает.

Сотрудничество (высокие значения напористости и партнерства) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения.

Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных решений при сохранении дружеских отношений. Однако специалисты-психологи утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуации.

Под индивидуальным трудовым спором Трудовой Кодекс РФ понимает "неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров ". Факт расторжения прежних трудовых отношений с работником или отказ от заключения трудового договора со стороны работодателя не является основанием для уклонения от рассмотрения трудового спора. Индивидуальные трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами.

Такие комиссии образуются по инициативе работников и (или) работодателей на паритетных началах. Представители работников избираются в комиссию общим собранием (конференцией) работников организации или делегируются представительным органом работников с последующим утверждением общим собранием. Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. Комиссия по трудовым спорам избирает из своего состава председателя и секретаря комиссии, имеет свою печать, а организационно-технически обеспечивается работодателем. В крупных организациях решением общего собрания работников такие комиссии могут быть организованы в структурных подразделениях организации.

Работник может обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня обнаружения им факта нарушения своего права. Комиссия по трудовым спорам рассматривает индивидуальный трудовой спор, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласие путем переговоров с работодателем.

Комиссия обязана зарегистрировать поступившее заявление работника и рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи заявления. Спор рассматривается при обязательном присутствии работника или уполномоченного им представителя, если работник письменно не заявил о своем желании рассмотреть спор без его участия. Если работник дважды не явился на заседание комиссии по рассмотрению его заявления о трудовом споре, то комиссия вправе снять с рассмотрения заявление работника. Такое решение комиссии не лишает работника права повторной подачи в пределах установленного срока заявления о рассмотрении трудового спора.

Комиссия вправе вызывать на свое заседание свидетелей, экспертов, а работодатель обязан по запросу комиссии предоставить в установленные сроки необходимые документы. Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствовали не менее половины членов как со стороны работников организации, так и со стороны работодателя. Протокол заседания комиссии заверяется подписью председателя или его заместителя и печатью комиссии.

Комиссия принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании ее членов. В решении обязательно освещается его суть и обоснование со ссылками на нормативные правовые акты, а также приводятся результаты голосования. Комиссия в течение трех дней со дня принятия решения вручает заверенные копии решения работнику и работодателю.

Решение комиссии может быть обжаловано в десятидневный срок, по истечении которого решение становится обязательным для исполнения в течение трех дней. При неисполнении решения комиссии в установленный срок работнику выдается удостоверение, являющееся исполнительным документом. На основании удостоверения, предъявленного к исполнению в течение трехмесячного срока, решение комиссии приводится в исполнение судебным приставом в принудительном порядке.

Комиссия не выдает работнику удостоверения, если работодатель или работник обратились в установленный срок с заявлением о перенесении трудового спора в суд. Основаниями для такого переноса трудового спора могут являться: задержка комиссией рассмотрения заявления работника на более, чем установленный десятидневный срок, или обжалование решения комиссии как работником, так и работодателем в десятидневный срок со дня вручения им копии решения комиссии.

В судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям работника, работодателя или профессионального союза, защищающего интересы работника, при несогласии с решением комиссии или при обращении в суд, минуя комиссию, а также по заявлению прокурора, если решение комиссии не соответствует законам или иным нормативным правовым актам. Суд принимает к рассмотрению заявления:

· работника: о восстановлении на работе, независимо от оснований для прекращения трудового договора; об изменении даты и формулировки причины увольнения; о переводе на другую работу; об оплате за время вынужденного прогула или о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы;

· работодателя - о возмещении работником вреда, причиненного организации, если иное не предусмотрено федеральными законами.

Непосредственно в судах рассматриваются также индивидуальные трудовые споры:

· об отказе в приеме на работу;

· по заявлениям лиц, работающих по трудовому договору у работодателей -физических лиц;

· по заявлениям лиц, считающих, что они подверглись дискриминации.

Работник вправе обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня обнаружения им нарушения своих прав, а по спорам об увольнении - в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении или выдачи трудовой книжки. Работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником вреда, причиненного организации, в течение одного года с момента обнаружения факта нанесения работником ущерба организации.

При вынесении решений по трудовым спорам в пользу работников суд в соответствии со статьей 394 Трудового Кодекса РФ обязует работодателя возместить работнику причиненный материальный ущерб. В случае увольнения без законного основания или с нарушением установленного порядка увольнения либо незаконного перевода на другую работу суд может по требованию работника вынести решение о возмещении работнику денежной компенсации причиненного морального вреда. Размер компенсации устанавливается судом.

Коллективный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии в организации актов, содержащих нормы трудового права.

Правом выдвижения требований работодателю обладают работники, профессиональные союзы и их объединения или иные представители, избираемые работниками. Работники вправе выдвигать свои требования работодателю на соответствующих собраниях, если на них присутствовало не менее половины работающих (на конференции - не менее двух третей избранных делегатов). Требования работников излагаются в письменной форме и направляются работодателю.

Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работников или несообщения работодателем своего решения в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований работников. Датой начала коллективного спора может служить дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

Порядок рассмотрения коллективных трудовых споров содержит следующие процедуры:

· рассмотрение спора примирительной комиссией,

· рассмотрение спора с участием посредника,

· рассмотрение спора в трудовом арбитраже.

Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. Если стороны трудового спора не достигли согласия в примирительной комиссии, то рассмотрение спора продолжается с участием посредника, а далее в арбитраже. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

Примирительная комиссия создается соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон трудового спора на равноправной основе. Необходимые условия для работы комиссии создает работодатель.

Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа об ее создании. Этот срок может быть продлен по взаимному согласию сторон. Решение по трудовому спору принимается комиссией по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон трудового спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые устанавливаются примирительной комиссией.

Если согласия сторона в примирительной комиссии не было достигнуто, то после составления комиссией протокола разногласий стороны трудового спора могут в течение трех рабочих дней пригласить посредника. Рассмотрение трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи дней со дня его приглашения и завершается принятием сторонами трудового спора согласованного решения в письменной форме, или составлением протокола разногласий.

При наличии продолжающихся разногласий стороны формируют трудовой арбитраж, который представляет собой временно действующий орган по рассмотрению трудового спора. Такой арбитраж создается в срок не позднее трех рабочих дней со дня окончания рассмотрения спора примирительной комиссией или с участием посредника. Состав, регламент и полномочия арбитража оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров - это система государственных органов (подразделений), формируемых в составе федерального органа исполнительной власти по труду, соответствующих органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, предназначенная для содействия в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них.

В состав полномочий Службы входит:

· осуществление уведомительной регистрации коллективных трудовых споров;

· проверка в случае необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора;

· формирование списка трудовых арбитров;

· проведение подготовки трудовых арбитров, специализирующихся в разрешении коллективных трудовых споров;

· выявление и обобщение причин и условий возникновения коллективных трудовых споров, подготовка предложений по их устранению;

· оказание методической помощи сторонам коллективного трудового спора на всех этапах разрешения этих споров;

· организация в установленном порядке финансирования примирительных процедур;

· организация работ по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей, органами государственной власти и органами местного самоуправления.

Для работников Службы установлено право при предъявлении удостоверения установленного образца беспрепятственного посещения организации в целях урегулирования коллективного трудового спора, выявления и устранения причин, порождающих эти споры.

Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения спора, то работники или их представители в соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации вправе приступить к организации забастовки. Представители работодателя не вправе организовывать забастовки и принимать в ней участие. Участие работников в забастовке является сугубо добровольным. Лица, принуждающие работников к участию или к отказу от участия в забастовке несут дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации (обособленного подразделения) по предложению представительного органа работников, ранее уполномоченного работниками на разрешение коллективного трудового спора. Собрание (конференция) работников считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников (делегатов). Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников, присутствующих на собрании. При невозможности проведения собрания работников представительный орган работников имеет право утвердить свое решение, собрав подписи более половины работников организаций в поддержку проведения забастовки.

После пяти дней работы примирительной комиссии по урегулированию коллективного трудового спора может быть однократно объявлена одночасовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня. Далее работодатель в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней предупреждается о начале предстоящей забастовк. В решении об объявлении забастовки указываются:

· дата и время начала забастовки, ее предполагаемая продолжительность и предполагаемое количество участников;

· перечень разногласий, послуживших основанием для объявления забастовки;

· наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представителей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах;

· предложения по минимуму необходимых работ, выполняемому в организации в период проведения забастовки (при необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной).

Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу по урегулированию коллективных трудовых споров. В период проведения забастовки стороны коллективного трудового спора обязаны продолжать разрешение этого спора путем проведения примирительных процедур.

В соответствии со статьей 55 Конституции Российской Федерации являются незаконными и не допускаются забастовки:

· в периоды введения военного или чрезвычайного положения либо особых мер в соответствии с законодательством о чрезвычайном положении; в органах и организациях Вооруженных сил Российской Федерации, правоохранительных органах, подразделениях Министерства по чрезвычайным ситуациям,- в организациях, связанных с жизнеобеспечением населения, в том случае, если проведение забастовки создает угрозу обороне страны, безопасности государства, жизни и здоровью людей. Право на забастовку может быть ограничено федеральным законом.

Участие в забастовке не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины и служить основанием для расторжения трудового договора, за исключением случаев неисполнения обязанности прекратить забастовку по решению суда о признании забастовки незаконной. Забастовка при наличии коллективного трудового спора признается незаконной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации.

На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место, работы и должность, а не участвующие в забастовке, но в связи с ее проведением не имеющие возможности выполнять свою работу и заявившие в письменной форме о начале в связи с этим простоя, имеют право на оплату простоя не по вине работника.