Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

ТЕМА 10

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві

1. Вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві

2.  Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

3. Структура і склад служби контролінгу

 

1. Вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві

Дотепер ми говорили про те, що таке контролінг, які методи застосовуються в системі контролінгу, який інструментарій використовується. Тепер ми розглянемо питання організації контролінгової роботи на підприємстві.

Для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу.

Служба контролінгу входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства.

Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві - аналіз і управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати наступні основні вимоги:

1. Служба контролінгу повинна мати можливість одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту і служби матеріально-технічного постачання.

2. Служба контролінгу повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, яка не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб.

3. Служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

4. Служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї або іншої фінансово-економічної служби.

Становлення. Зазвичай, на першому етапі існування служба контролінгу являє собою робочу групу з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби і забезпечує керівників (у першу чергу заступника директори по економіці, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного положення підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень, зв'язаних з витратами і прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі. На початковому етапі роботи служби контролінгу немає необхідності залучати додаткових співробітників для збору контролінгової інформації на рівні цехів підприємства, тому що заповнення аналітичних форм для служби контролінгу можна покласти на економістів цехів. Таким чином, служба контролінгу на підприємстві в цей період діяльності являє собою невелику групу висококваліфікованих фахівців, що володіють досить великими повноваженнями і доступом до всього обсягу економічної інформації.

Як і будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу протягом визначеного періоду становлення встановлює зв'язку з іншими службами і відділами, налагоджує інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. У великих європейських компаніях період становлення контролінгу доходив до 6 років.

Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед витрат) від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні Fіat в Італії.

 

Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Оскільки інформація, що готує служба контролінгу, призначена для заступника директора по економіці (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підкорити службу контролінгу прямо заступникові генерального директора по економіці або фінансовому директору, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальник планово-економічного відділу, начальник служби збуту, начальник служби постачання, начальник відділу цінних паперів (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Варіанти організації контролінгової діяльності на підприємстві:

1) відділ (служба) контролінгу

Конфлікт - Функції контролінгу і планово-економічного відділу дещо схожі. Якщо якась аналітична робота на підприємстві проводиться, то цим займається планово-економічний відділ. Він складає планові кошториси витрат і калькуляції на окремі види продукції, робіт і послуг, на підставі даних бухгалтерії складає фактичні кошториси витрат і калькуляції, визначає відхилення. Крім того, звичайно на планово-економічному відділі лежить функція ціноутворення (по системі "витрати + нормативний прибуток"), перевірка калькуляцій постачальників послуг і безліч інших функцій.

З великою часткою впевненості можна затверджувати, що планово-економічний відділ буде вважати діяльність служби контролінгу " вторгненням " на його законну територію і може потай або відкрито бойкотувати діяльність служби контролінгу, "затискати інформацію", словом вести "позиційні бої місцевого значення". Найпоширенішим аргументом планового відділу є: "Навчіть нас методам контролінгу, і ми усе зробимо самі".

Більш того, служба контролінгу ставиться в деякому роді в привілейоване положення, оскільки наказом заступника генерального директора по економіці (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підкоряти службу контролінгу начальникові планово-економічного відділу або головному бухгалтерові, незважаючи на близькість функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

У той же час, крім аналізу і констатації поточного положення справ, на підприємстві повинна проводитися робота з поліпшення економічної діяльності, тобто повинний йти "процес безперервних поліпшень". Керівництво підприємства може видати наказ про те, щоб усі почали працювати по нових схемах, складати нові звіти в новий термін, але розробляти ці схеми і перевіряти їхня дієздатність на практиці керівники звичайно не можуть через відсутність часу, завантаженості поточною роботою (якщо хтось з розумних керівників не завантажений поточною роботою, то його варто призначити начальником служби контролінгу). Для подолання такої ситуації на підприємстві створюється служба контролінгу. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує задачі поліпшення економічної роботи (стратегічні задачі).

Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках - це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує них по визначених ознаках: змінні і постійні, стосовні до даного центра витрат і не стосовні і т.д. Тому робота служби контролінгу не заважає бухгалтерії і дозволяє їм працювати в єдиній команді, як це і повинно бути на прогресивному підприємстві.

2) група у складі планово-економічного відділу

Принципова помилка - недооцінка ролі аналітичної роботи на підприємстві, думка, що аналізом можна займатися у вільне від основної роботи час, "між іншим". Основні обов'язки планово-економічного відділу - це розрахунок витрат і фінансового результату по цехах, підприємству в цілому, видам продукції, саме на розрахунки іде велика частина роботи, плановий відділ завантажений поточною роботою і його зусилля спрямовані аж ніяк не на аналіз господарської діяльності підприємства.

3) тимчасова група

Часто приходиться чути, що аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планових, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в області аналітичної роботи.

Схожа організаційна форма рішення проблем існує в багатьох західних компаніях. На жаль, ми не можемо погодитися з тим, щоб аналітична робота в області витрат велася на такий тимчасовій (а отже, не цілком серйозної) основі. Аналітична робота - це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безперервних поліпшень.

Тому оптимальним (і часто єдино прийнятним) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

3. Склад служби контролінгу

У службі контролінгу, що складається з 3-4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки, і в той же час повинний дотримуватися командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих російських/українських підприємств показує, що раціональним є наступний склад служби контролінгу:

1. начальник служби контролінгу -найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що "зсередини" знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на під-ві.

Начальник служби контролінгу:

А) повинен знати бухгалтерський облік

Б) розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства (для даної посади, можливо, підійде заступник головного бухгалтера або начальника планового відділу, а також хто-небудь з економістів підприємства)

В) несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником заступником директори по економіці (фінансовим директором), а також перед генеральним директором. (Таке положення висуває підвищені вимоги до кваліфікації й інтелектуальних можливостей начальника служби контроллинга.)

2. контролер-куратор цехів -кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике і цехів багато (більше 10), то на цю посаду потрібні два чоловіки, що розділять між собою цехи по групах (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, інший - допоміжного).

Обов'язки контролера-куратора цехів:

o розробка форм збору аналітичної інформації з цехів підприємства;

o збір, обробка й аналіз аналітичної (план. і факт.) інформації від цехів (центрів відповідальності);

o розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

o прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

o аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;

o складання аналітичних звітів для заступника генерального директора по економіці (фінансового директора).

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати.

3. контролер-фахівець по управлінському обліку -фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.

Якщо обсяги оброблюваної інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада контролера-фахівця по управлінському обліку, у чиї обов'язки входить робота з бухгалтерією в плані одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, що пред’являється до такого фахівця, є теоретичне і практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

Обов'язки фахівця по управлінському обліку:

o розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

o контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

o розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

o економічна експертиза управлінських рішень.

Можливо, що щоб уникнути роздування штату служби контролінгу на першому етапі її існування начальник служби контролінгу зможе особисто курирувати роботу з бухгалтерією і вирішувати питання передачі даних для аналізу в службу контролінгу, але якщо обсяг роботи на даній ділянці критично великий, а виконання обов'язків начальника служби контролінгу не дозволяє йому вирішувати цю проблему особисто, варто підібрати кандидатуру фахівця з управлінського обліку.

4. контролер-фахівець по інформаційних системах -кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Варто розуміти, що повноцінне функціонування служби контролінгу тісно ув'язано з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а отже, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства і використанням сучасних інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації повинний бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок і зловживань. Оскільки алгоритм збору інформації і форми звітності в службі контролінгу своєму, специфічні, то доцільно мати в штаті фахівця, що буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, що веде відділ автоматизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією "узагалі" і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб вирішувати інтегровану задачу створення інформаційного середовища роботи підприємства. Контролер-фахівець по інформаційних системах повинний вирішувати свою задачу автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення своєї задачі з задачами автоматизації інших служб.

Обов'язки контролера-фахівця по інформаційних системах:

o оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

o оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

o розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

o розробка форм для автоматизованого збору інформації;

o оптимізація документообігу на підприємстві;

o координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

o оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції по поліпшенню роботи цих систем.