Требования к структуре

Первое требование при создании структуры менеджмента — это выработка требований, которым она должна удовлетворять. Каковы ее типичные недостатки и достоинства? Какую эффективность этой системы считать приемлемой? На эти вопросы есть три ответа:

1. Это должна быть структура, обеспечивающая высокую эффективность работы всей компании. Высокая эффективность — это конечная цель, ради достижения которой трудятся все подразделения компании. Структуру менеджмента можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды работы в скорость, т.е. в эффективность всего предприятия. Чем проще этот механизм, тем эффективнее организация, т.е. тем реже надо менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы заставить их функционировать с максимальной пользой для бизнеса. Как можно больше менеджеров должны работать как предприниматели, а не как чиновники, и их работа должна в первую очередь соотноситься именно с эффективностью компании и результатами работы, а не с некими стандартами административного искусства или профессиональной компетентности.

Организационная структура должна препятствовать принятию неправильных решений. Она не должна поощрять менеджеров к тому, чтобы они уделяли все свое внимание привычным и простым, но устаревшим товарам и отраслям бизнеса, пренебрегая при этом новыми и перспективными, пусть и более сложными в изготовлении товарами. Она должна пресекать тенденцию превращать неприбыльные товары и отрасли бизнеса в основные направления деятельности в ущерб более новым и прибыльным. Короче говоря, она должна способствовать желанию и возможностям работать на будущее, а не пользоваться достижениями прошлого; она должна поощрять стремление расти, а не толстеть.

2. Вряд ли менее важным является требование, чтобы структура организации содержала минимальное число уровней менеджмента и формировала тем самым по возможности кратчайшую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень управления усложняет выработку общего направления и достижение взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень искажает понимание глобальных целей и мешает концентрации внимания. Каждое звено в цепи создает новые препятствия, дополнительные источники инерции, трения и расхлябанности.

Кроме того — и это особенно важно для крупного бизнеса, каждый дополнительный уровень усложняет подготовку следующего поколения менеджеров, потому что, во-первых, увеличивает количество времени, необходимого менеджеру для того, чтобы пройти все ступени служебной лестницы, начиная с самой нижней, и, во-вторых, превращает людей, которые делают карьеру в сфере управления, скорее в узких специалистов, чем в менеджеров.

В некоторых крупных компаниях сегодня можно обнаружить, что между линейным менеджером на производстве и президентом компании существует целых 12 уровней управления. Предположим, что линейным менеджером работник назначается в возрасте 25 лет, и на каждом промежуточном уровне он проведет по пять лет (весьма оптимистический прогноз); тогда ему будет целых 85, когда он сможет претендовать на пост президента. Но самое большое несчастье — это широко распространенная ныне процедура целенаправленного продвижения по служебной лестнице избранных "молодых дарований" или "наследных принцев".

Увеличение числа уровней менеджмента — это серьезная проблема для любого предприятия. Ведь уровни — это как кольца дерева, они нарастают сами по себе одновременно с ростом компании. Это процесс коварный и незаметный, он относится к тем, которые невозможно предотвратить.

Вот, например, некто Альфред Смит, незаменимый на посту менеджера завода, но не подходящий для продвижения выше. Под его началом, однако, работает некий Том Браун, отличный работник, из тех, кто "далеко пойдет" — только куда? Он не может подняться по служебной лестнице в обход Смита — ему просто не найдется работы, даже если компания позволит ему нарушить субординацию и "перескочить" через голову шефа. Чтобы не лишать Брауна перспективы, руководство повышает Смита в должности и назначает его особым советником при менеджере по производству, вменив ему в обязанность контроль за поставкой инструментов. Браун же становится менеджером завода. Но у Смита достаточно опыта, чтобы найти себе занятие на новой должности; вскоре в его офис начинает поступать лавина корреспонденции. После того как он наконец уходит на пенсию, приходится брать нового многообещающего молодого сотрудника — Тома Брауна П, чтобы он навел порядок в оставшихся после Смита делах. Поскольку это действительно толковый молодой человек, он довольно быстро превращает в настоящую работу то, что изначально было ничем иным, как простым способом решить проблему кадров. И когда возникает необходимость что-то сделать для следующего "Альфреда Смита" (а таких сотрудников, как это ни печально, всегда с избытком), приходится создавать новую должность; на этот раз изобретается пост "координатора". И вот в компании уже два новых уровня, и оба вскоре становятся "важными", а со временем еще и освященными традицией. При отсутствии четких принципов организации уровни менеджмента множатся и множатся. А ведь реальное (и минимальное!) количество необходимых уровней можно увидеть в старейшей, крупнейшей и наиболее успешно действующей организации Запада — в католической церкви. Между Папой (высший уровень) и приходским священником (низший уровень) есть всего лишь один уровень — епископ.

3. Организационная структура должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров. Она должна быть такой, чтобы менеджеры несли реальную ответственность за самостоятельную работу, пока они еще достаточно молоды, чтобы приобретать новый опыт. Должность заместителя или ассистента не позволяет сотруднику адекватно подготовиться к ответственности, давление которой он будет испытывать, самостоятельно принимая решения. И тем не менее, на каждом шагу можно встретить заместителей, которые умеют эффективно работать и заслуживают всяческого доверия, но которые совершенно теряются, как только остаются без руководителя. Кроме того, менеджеров обязательно надо назначать на посты, на которых они как минимум могут видеть общую картину бизнеса, даже если они при этом не несут прямой ответственности за эффективность и результаты. Хотя профессиональный (в той или иной области) опыт необходим, особенно в начале карьеры менеджера, он сильно сужает кругозор, если сотрудник слишком долго находится на одной и той жедолжности. Он неизбежно начнет судить обо всем бизнесе, что называется, со своей колокольни.

Одной подготовки недостаточно. Менеджера обязательно необходимо проверить на способность управлять в условиях, когда на нем лежит ответственность за весь бизнес в целом. И проверка эта должна начинаться задолго до того, как он окажется на вершине пирамиды власти. К тому же он должен быть достаточно молод, чтобы возможная неудача не поставила крест на его карьере, но позволила бы компании и дальше пользоваться его услугами в качестве заместителя или ассистента. Участок работы, за который сотрудник несет полную ответственность, не должен быть слишком велик, чтобы результаты его провала, если таковой состоится, не поставили бы под угрозу благосостояние компании или существование всего бизнеса в целом. В крупной компании должна быть предусмотрена последовательность из нескольких должностей, которые должны пройти потенциальные топ-менеджеры. Это позволит выбирать будущих руководителей высшего уровня только на основании рационального принципа отбора и проверять их с помощью единственного надежного критерия — их собственных деловых качеств. Должность не должна быть слишком ответственной, чтобы в случае неудачи сотрудника легко было заменить. Переместить президента или генерального менеджера очень сложно. Поэтому в корпорациях, где государству (местным органам власти) или каким-либо крупным акционерам принадлежит контрольный пакет акций, это практически невозможно. "Если у вас есть президент, вы обречены терпеть его до конца и можете только молиться о том, чтобы Провидение ниспослало ему инфаркт миокарда", — такую циничную фразу услышал я как-то от директора одной компании.