2020-01-15
246
Интернационализация инновационной составляющей деятельности крупных японских фирм достаточно сложна и включает пять стадий.
Первая стадия - отбор технологии, связана с первым этапом интернационализации, на котором японские компании производят изделия в Японии для импорта. На этой стадии компания сосредотачивается на развитии организационных систем с целью сбора научно-технической информации и информации об изделии для использования её в организации производства изделия в Японии. Некоторые компании посылают индивидуальных "скаутов" с миссией сбора определенных технологий. Другие открывают отдельные офисы в Соединенных Штатах и Европе, которые занимаются только просмотром технологий. Компании полагаются, прежде всего, на своих соотечественников в укомплектовании персонала этих офисов.
Вторая стадия включает создание организационной системы для поддержки передачи технологии на производственные мощности за границей. Большинство компаний создают специальный департамент технологии, стандартного японского образца, в котором каждая главная фабрика поддерживается отделом технологии или лабораторией, способствующей процессу развития технологии и возрастающему усовершенствованию изделия. В некоторых компаниях эти департаменты технологии занимаются незначительными модификациями технологий изделия, чтобы удовлетворить местные рынки, хотя производство новых изделий остается сконцентрированным в Японии. Эти "заморские" отделы технологии обычно укомплектовываются японцами, хотя местные инженеры также могут быть завербованы.
Формальное учреждение НИОКР-лабораторий начинается только на третьей стадии. Однако, во многих японских компаниях заграничная лаборатория, несмотря на то, что называется центром НИОКР, де-факто осуществляет лишь незначительные исследования. Основная ее деятельность заключается в выполнении широкого диапазона: технической кооперации с поставщиками, поддержки передачи технологии в производство, поддержки перекрестного лицензирования. Заграничные научно-исследовательские лаборатории нескольких ведущих японских фармацевтических компаний иллюстрируют эту стадию. Вместо выполнения исследования непосредственно, они заключают контракт на исследования с независимыми лабораториями и специализированными компаниями, которые контролируют клинические испытания, необходимые для удовлетворения местных регулирующих требований. Кроме того, они отслеживают технологические тенденции и оценивают появляющиеся технологии и новые изделия.
На четвертой стадии, заграничные научно-исследовательские лаборатории сосредотачиваются на развитии новых изделий, что становится их центральной миссией. Эти лаборатории воплощают то, что вообще определяется как интернационализация НИОКР.
Пятая стадия расширяет их стратегическую задачу, чтобы охватить фундаментальные исследования, где лаборатория участвует в прогрессивном транснациональном разделении развития технологии в пределах компании. Японская модель интернационализации отличается несколько от модели, используемой в американских транснациональных корпорациях, которая сегодня является доминирующей при интернационализации НИОКР.
В американской транснациональной корпорации существует четыре типа заграничных средств обслуживания технологии:
· СПТ (Секция Передачи Технологии), которая поддерживает передачу изделия и производственных технологий от материнской фирмы к производственному филиалу;
· МСТ (Местная Секция Технологии), отвечающая за развитие нового изделия для местного рынка;
· ГСТ (Глобальная Секция Технологии), ответственная за развитие новых продуктов для всемирных рынков;
· ОСТ (Общая Секция Технологии), которая выполняет фундаментальные исследования, чтобы развить прогрессивную технологию, которая будет применяться во всем мире.
Типология интернационализации развития технологии в японских фирмах имеет некоторые подобия с американской моделью. Стадии II соответствует СПТ, а Стадии V - ГСТ. Однако, на японскую схему интернационализации сильно повлияли два фактора: относительно большая зависимость от экспортно-ориентированных стратегий для проникновения на международные рынки, и больший опыт Японии как последователя, а не инициатора в технологии.
Несмотря на подобные различия в схемах интернализации технология в США и Японии, модели внутрифирменного взаимодействия удаленных центров НИОКР являются общими для этих двух стран. Всего существует пять различных моделей:
Первая модель - это подход "сосредоточенность в стране", который концентрирует все действия по НИОКР в одной стране. При этом приоритетные направления исследований определяются головной организацией. Использование именно этого подхода вызывает появление городов науки - технополисов. Такая модель является одной из самых популярных в Японии, где многие крупные технополисы были созданы при активном содействии государства.
Вторая модель - "пул", когда действия по НИОКР проводятся на нескольких заграничных базах, и помимо разработки главного направления исследований могут предложить головной компании собственный проект исследовательской работы. За координацией работы таких центров следит специальный руководящий орган (нечто вроде "координационного совета"), он же выбирает приоритетное направление исследований. В рамках этой модели происходит дублирование НИОКР среди заграничных исследовательских баз, а затем координационный совет выбирает наиболее перспективный проект для технологического пула.
Третья модель - " децентрализованное развитие". Фирма концентрирует часть исследовательской работы в стране базирования (обычно фундаментальные исследования и опытно-конструкторские разработки), а прикладными исследованиями занимаются ее заграничные лаборатории.
Четвертая модель - "последовательная" стратегия, в которой удаленные центры НИОКР последовательно передают друг другу результаты исследований. Она кардинально отличается от модели под названием "пул", когда различные лаборатории работают над одной и той же проблемой в изоляции друг от друга, что позволяет разработать несколько различных подходов для решения одной проблемы.
Пятая модель - "взаимный" подход, который основывается на двустороннем обмене информацией в процессе НИОКР, но отличается от последовательной модели разделением научно-исследовательской работы по участкам исследований. То есть несколько удаленных научно-исследовательских центров работает над различными частями одной и той же проблемы. Подобная схема идеальна для повышения достоверности результатов исследования, но и наиболее трудна для координирования.
В реальной жизни крупные корпорации применяют смешанные модели, для организации своей научно-исследовательской работы. Например, в американской компании 3М вся исследовательская деятельность поделена на несколько стадий, на каждой из которых используется своя модель взаимодействия научно-исследовательских лабораторий. За годы существования компании в ней была создана целая инновационная культура, в основе которой лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", - говорил основоположник 3М. На базе этой идеи компания сформировала так называемую "философию Макнайта":
· по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут, как сделать лучше;
· ошибки, которые могут возникнуть в этом случае не столь значительны, по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
· слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике "философия Макнайта" реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - "правило 15%" - рабочие компании с официального разрешения более 15% своего рабочего времени тратят на развитие своих собственных новаторских идей. Они не только получают время, необходимое для развития своей идеи, но в некоторых случаях им выделяются деньги для приобретения оборудования. Чтобы идея была включена в план развития компании на следующий год, она должна получить поддержку хотя бы одного из членов совета директоров. В этом случае специальная команда хорошо обученных ученых, инженеров, бухгалтеров, маркетологов и менеджеров будет заниматься развитием этого проекта.
