Организация управленческой деятельности управляющего совета

Следующим этапом разворачивания деятельности управляющего совета является формальная внутренняя организация его управленческой деятельности. То есть формирование себя в качестве дееспособной организации, представляющей собой коллективный, коллегиальный субъект управленческой деятельности в системе управления школы. В формально структурном и функциональном аспекте необходимо распределить всю деятельность, включая его управленческую деятельность, либо между членами этого коллегиального органа, либо между специально создаваемыми внутри управляющего совета организованностями – структурами, с закрепленными за ними определенными функциями. И дополнить в системе внутреннего управления совета набор функций внутреннего управления собственной деятельностью функциями управления распределенной между членами или функциональными структурами деятельности, которая в результирующей своей части является деятельностью управленческой в системе школьного управления и имеет формальный конечный продукт – решения управляющего совета.

Сразу следует отметить, что здесь разворачивается обширное поле для организационного творчества и индивидуализации дальнейших траекторий организационно - деятельностного развития управляющих советов. Использовать в творческом поиске возможно весь наработанный опыт человечества в организационной культуре демократического, «партисипативного» управления в социальных системах, которой, в частности, является образовательное учреждение. Общими, при любой степени индивидуализации, здесь будут два момента. Содержанием даже и уникально организованной по форме деятельности управляющего совета остается та сумма компетенций, которая отведена ему по уставу школы и границы которой более или менее определены на сегодняшний день с не очень большой степенью вариаций. С развитием муниципальной, региональной и федеральной нормативно-правовой базы деятельности управляющих советов школ эта граница, скорее всего, еще более четко будет обозначена. Таким образом, объект организационно-функционального распределения – содержание деятельности управляющего совета, представляет для множества управляющих советов скорее общее, чем разнообразное. Вторым общим будет то обстоятельство, что выстроивший элементарное внутреннее управление своей деятельностью управляющий совет с этого момента переходит в режим управляемого развития, развертывания организации собственной деятельности. На этих общих моментах в дальнейшем развертывании и организации деятельности управляющих советов и возможно выстроить некоторые общие методические рекомендации их дальнейшего развития.

Дальнейшее развертывание организации деятельности управляющего совета происходит под собственным управлением совета, в процессе которого реализуются все известные функции управления. Начинает управляющий совет с планирования своей дальнейшей деятельности по освоению исполнения возложенных на него управленческих функций из списка тех компетенций, которые изложены в уставе школы. Опыт большинства приступивших к работе управляющих советов показывает, что управленческие полномочия необходимо осваивать постепенно. Например, программа развития школы - это не тот документ, который необходимо разработать и принять в самое ближайшее время. С бюджетной заявкой, подготовленной уже имеющим в этом деле опыт директором, если недостаточно времени изучить вопрос всесторонне, следует, скорее всего, согласиться. И спланировать свою работу по разработке бюджетной заявки следующего финансового года. Организация профильного обучения в старших классах потребует последовательных и многосторонних консультаций, изучения возможностей школы и ее ресурсных и иных дефицитов. Как и многие другие вопросы из списка компетенций управляющего совета. Поэтому первоначальный план работы, скорее всего, будет посвящен сбору и получению информации о школе, ее ресурсах, возможностях, дефицитах и проблемах и анализу этой информации. Но будут обнаружены и неотложные вопросы, решения по которым надо принимать в первую очередь. К таким вопросам следует отнести те, решения по которым отошли к компетенции управляющего совета и никто, кроме него не вправе принять по ним решения. Но решения эти не ждут, школе необходимо функционировать и развиваться. Список таких вопросов и установленные сроки их решений тоже должны войти в первоначальный план работы управляющего совета. Например, к началу нового учебного года нужно будет принять школьный компонент учебного плана, а к концу учебного года утвердить отчет директора о деятельности школы. Возможно, что в школе скоро будет проходить аттестация, а некоторые локальные нормативные акты школы, входящие в ответственность управляющего совета, не разработаны. Разобравшись со списком нужд и неотложных потребностей школы, решение которых зависит от управленческой деятельности управляющего совета, возможно составить текущий план работы управляющего совета. Такой план составляется, как правило, на достаточно короткий период времени, поскольку жизнь сложнее, чем мы ее себе представляем. Подробным, с указанием точных сроков и исполнителей, он будет только на ближайшее время, например, на квартал. Годовой план будет менее детализированным. При этом все равно возникает необходимость специальных заседаний управляющего совета для контроля исполнения, корректировки и доработки плана на следующий период. Такие заседания тоже должны быть внесены в план. У каждой школы, у каждого управляющего совета план первоначальной работы, несомненно, будет свой, индивидуальный, как индивидуальна обстановка в каждой школе. Общим будет то, что это план развертывания функционирования управляющего совета, потенциально заданный перечнем определенных ему полномочий. Этот период в жизни вновь созданного управляющего совета необходим. Но если остановиться на этом способе организации функции планирования, управляющий совет так и останется функциональным органом, с тем или иным качеством реагирующим на возникающие проблемы и пытающимся их разрешить в порядке их возникновения. В таком режиме реактивного управления сегодня работают многие системы школьного управления и без управляющих советов. Усложнение процедуры выработки управленческих решений через коллегиальный орган в таком варианте не вносит улучшающих изменений в школьное управление.

Выход из этой ситуации возможен, если управляющий совет уже в начале своей деятельности поставит задачу управления развитием своей управленческой деятельностью и, тем самым, задачу развития системы школьного управления в целом. И разработает план или программу управляемого развития системы школьного управления, где первоначальные действия по развитию будут направлены на развитие управленческой деятельности управляющего совета. Это развитие должно иметь два необходимых направления:

1. Переход от реактивного, функционального планирования к планированию стратегическому, упреждающему и развивающему, исходящему из проблемно-ориентированного анализа школы, как управляемой социальной образовательной системы.

2. И высвобождение времени своих заседаний и других сборов для деятельности развивающего стратегического планирования через эффективную производительную организацию своей текущей функциональной деятельности и всей своей управленческой деятельности.

Поэтому на стадии развертывания своей деятельности управляющий совет, спланировав свое текущее функционирование на ближайший период и поставив перед собой задачу перевода своей функции планирования в режим стратегического планирования, должен на этом шаге эффективно организовать свою разворачивающуюся деятельность. Решение эффективной и производительной организации любой коллективной деятельности лежит в направлении ее оптимального разделения между участниками деятельности и четкой координации согласованности осуществления разделенной деятельности через выстраивание управления коллективной распределенной деятельностью. Здесь перед управляющими советами также открывается широкое поле для творчества и выбора вариантов организационных форм из числа освоенных наукой и практикой социального управления. На сегодняшний день подавляющее большинство становящихся в школах управляющих советов выбрали для себя в качестве формы организации распределения своей деятельности – создание специализированных коллегиальных структур управляющего совета: постоянных и временных (на срок или под определенную задачу) комиссий, комитетов, рабочих групп. В зависимости от сложности и объемности задач комиссии и комитеты, рабочие группы могут внутри себя также организационно дробиться, разделяя между подкомиссиями, подкомитетами и подгруппами свою общую деятельность на составляющие ее направления, проблемы, задачи. Управление деятельностью внутри комиссий, комитетов, рабочих групп (и внутри их подструктур) повторяет по форме и функционированию управление внутри Управляющего совета. В комиссиях, комитетах, рабочих группах избирают своего председателя и секретаря. Члены управляющего совета распределяются по профильным подструктурам и выполняют определенную деятельность. Координацией, управлением деятельностью групп членов совета занимается председатель комиссии, комитета, группы, а управлением деятельностью структурированных по направлениям деятельности групп членов управляющего совета занимается председатель совета и его заместители. Председатель комиссии выполняет такие же функции в отношении ее подкомиссий. Формой деятельности комиссии, комитета, группы, создающий конечный ее продукт, будут заседания с принятием решений по процедуре голосования их членов. Как в управляющем совете. Решения комиссии, комитета, рабочей группы – это, как правило, проект решения управляющего совета или рекомендации по вариантам проектов таких решений, а также информация фактического или аналитического содержания, экспертные заключения по вопросам, поставленным управляющим советом. Текущее функциональное планирование в этой структурированной системе усложняется: общий план деятельности управляющего совета будет включать также все планы деятельности комиссий, комитетов и рабочих групп.

На этом шаге, в качестве организационного развития, необходимо доработать школьное положение «Об управляющем совете» или разработать специальное отдельное положение «О комиссиях, комитетах, рабочих группах управляющего совета». Дальнейшее внутреннее строительство управляющего совета в этой части ставит перед принципиальным выбором: структурные подразделения совета следует формировать только из членов совета или в комиссии, комитеты, группы следует включать (например, по процедуре кооптации) также и других представителей школьного сообщества. В последнем варианте следует решить, какими правами будет наделен кооптированный член комиссии, комитета, группы: главное – решающим или совещательным при голосовании внутри комиссии голосом. Последствия выбора в пользу того или иного варианта очевидны. Надо отметить, что второй вариант дает управляющему совету достаточно ощутимый дополнительный кадровый, профессиональный, интеллектуальный ресурс добровольных помощников и участников. Но и предъявляет повышенные требования к качеству внутреннего управления деятельностью управляющего совета. В этом варианте также возникает эффект развития «партисипативности» самого управляющего совета и за счет совета - всей системы школьного управления в целом с очень большим перечнем новых управленческих возможностей и проблем. Одну из новых возможностей следует специально отметить. Через включение в работу комиссий участников других структур школьного управления и школьной деятельности формируются не только качественно новые прямые и обратные коммуникации в системе школьного управления и в школьном сообществе, но открываются возможности конструирования совершенно новых организационных форм управленческой деятельности и организационных форм взаимодействия структур и систем школьного управления. Это очень перспективная зона ближайшего развития управляющих советов и, с ними, систем школьного управления. Так же здесь возникают и локальные (для школьного сообщества) социальные эффекты в направлении гуманизации системы школьного управления.

Необходимо отметить, что этот шаг организационного развития управляющего совета должен быть не только спланирован, но и управляем в том смысле, что здесь должны быть реализованы все функции цикла управления от планирования до контроля с корректировкой планов, с учетом того, что эта работа потребует не одного цикла управления. А вот конкретный перечень подструктур управляющего совета, очередность и сроки их создания – это сильно определяется задачами деятельности управляющего совета в каждой школе индивидуально. Можно привести некоторые примеры уже созданных становящимися управляющими советами комиссий по направлениям своей деятельности (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Сразу отметим, что количество комиссий и разнообразие их названий в становящихся управляющих советах значительно шире приведенных в Таблице 1.

Когда план управляющего совета по созданию комиссий, комитетов и рабочих групп, принявших к исполнению весь перечень управленческой компетенции и ответственности управляющего совета по уставу школы, выполнен и комиссии, комитеты и рабочие группы реально приступили к своей плановой работе, включая комиссию стратегического планирования, ответственную за разработку программы школы и за контроль ее выполнения, создание управляющего совета в школе можно считать, в основном, состоявшимся.