2020-01-15
76Таблица 15
Состав и динамика финансовых результатов
| Показатель, тыс.руб. | 2005 г. | 2006 г. | 2006 в % к 2005г |
| Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг | 321555 | 330378 | 102,7 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг | 209518 | 221654 | 105,8 |
| Валовая прибыль | 112037 | 108724 | 97,0 |
| Коммерческие расходы | 1275 | 2107 | 165,3 |
| Управленческие расходы | - | - | - |
| Прибыль (убыток) от продаж | 110762 | 106617 | 96,3 |
| Операционные доходы | 35330 | 14152 | 40,1 |
| Операционные расходы | 41713 | 28576 | 68,5 |
| Сальдо операционных доходов и расходов | -6383 | -14424 | 226,0 |
| Внереализационные доходы | 367 | 356 | 97,0 |
| Внереализационные расходы | 797 | 434 | 54,5 |
| Сальдо внереализационных доходов и расходов | -430 | -78 | 18,1 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 103949 | 92115 | 88,6 |
| Налог на прибыль | 37157 | 20575 | 55,4 |
| Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 66792 | 71540 | 107,1 |
| Чрезвычайные доходы | - | 7 | - |
| Чрезвычайные расходы | - | 2 | - |
| Чистая прибыль (убыток) | 66792 | 71545 | 107,1 |
Из данных таблицы 15 видно, что в период с 2005г. по 2006г. наблюдается тенденция роста выручки от реализации, роста прибыли от обычных видов деятельности и чистой прибыли. Выручка от реализации в 2006г. в сравнение с 2005г. выросла на 2,7%, а себестоимость увеличилась на 5,8%, что привело к снижению прибыли от продаж на 3,7%.
Однако, прибыль до налогообложения в 2006г. составила 88,6% в сравнение с 2005г., т.е. снизилась на 11,4%. Сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов отрицательное, это связано с тем, что расходы превышают доходы, что также снижает прибыль до налогообложения.
Следует заметить, что предприятие должно постоянно стремиться к увеличению выше приведенных показателей, этого можно добиться за счет:
- увеличения объёма реализации продукции;
- снижения себестоимости продукции;
- расширения ассортимента продукции;
- поиска новых более выгодных рынков сбыта.
Руководству фирмы нужно разрабатывать экономическую политику, которая предполагала бы определение главной цели её деятельности. А так как главной целью является получение прибыли предприятию необходимо устанавливать целевую норму прибыли только не на самом высоком уровне, достижимом в данный момент, а в виде средней, рассчитанной на основании показателей за длительный период времени, включающий годы высокой конъюнктуры и годы кризисов. Такой норматив, учитывающий циклические колебания, позволит получить устойчивый приток прибыли, в конечном счёте, обеспечивающий максимальную прибыль за период в целом.
Целевая норма прибыли устанавливается на плановый период дифференцированно по каждому товару или группе товаров, а чаще всего по отдельному подразделению предприятия.
Руководству не следует забывать, что на величину прибыли от реализации продукции влияет состав и размер нереализованных остатков на начало, и конец отчётного периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и недополучению ожидаемой прибыли.
Таким образом, мероприятия, связанные с увеличением прибыли помогут улучшить финансовое состояния предприятия, что не мало важно для дальнейшего функционирования и развития.
3. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ЭЛЕКОНД»
3.1. Теоретические аспекты управления персоналом
Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, Кибанов, Кротова, Ципкин и другие.
Так, Кибанов, управление персоналом признает одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность.
Согласно теории Кротовой, управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.
Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом:
- технико-технологический аспект отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.
- организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, с использованием рабочего времени и т.д.;
- правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;
- социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;
- педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.
Функция управления – основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий) [22, с. 144 - 150].
Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.
Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.
Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности.
В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность; плановость; комплексность (системность); непрерывность; нормативность; экономичность; заинтересованность; ответственность и т.п.
Методы выступают как способы реализации принципов.
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют следующие методы управления персоналом:
- организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- экономические, обусловленные экономическими стимулами;
- социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно – административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.
Возможны три формы проявления организационно – административных методов:
1. Обязательное предписание (приказ, запрет).
2. Согласительные (консультация, разрешение компромисса).
3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).
Распоряжением присущи – четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:
- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);
- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах:
- планирование;
- анализ;
- хозрасчет;
- ценообразование;
- финансирование;
- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально – психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально – психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.
Приемы и способы социально – психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.
В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Элементы системы управления персоналом представлены на рисунке 6.
Рис. 6. Система управления персоналом
Необходимо остановиться на элементах системы управления персоналом наиболее подробно.
Так, в настоящее время складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
- обеспечение всех участников работы необходимым квалифицированным персоналом;
- создание мотивации работника на эффективный труд.
Что же касается философии предприятия, то можно отметить следующее.
Философия предприятия - это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками.
Различают следующие документы, лежащие в основе философии предприятия:
- конституция;
- гражданский кодекс;
- трудовой кодекс;
- декларация прав человека;
- коллективный договор;
- устав предприятия;
- правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим элементом системы управления персоналом является подбор кадров.
Подбор кадров – это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места.
Подбор кадров предполагает определение модели рабочего места.
Модель рабочего места включает:
- кадровые данные (автобиография, характеристика, трудовая книжка, копии документов об образовании, листок движения кадров);
- опыт работника – определяется путем анкетирования;
- профессиональные знания по конкретным областям;
- профессиональные умения;
- личностные качества;
- уровень квалификации – фиксированное профессиональное образование, курсы, переподготовка;
- служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте;
- здоровье и работоспособность;
- организация труда;
- увлечения.
Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.
Резерв кадров – это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.
Источниками формирования кадров являются:
- модель рабочего места;
- результаты аттестации;
- философия предприятия;
- анкетирование.
Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации.
Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.
Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.
Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.
Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года.
Аттестация – это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет).
Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.
Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.
Расстановка персонала предусматривает:
- планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;
- условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;
- планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.
Обучение – это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.
Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новой техники и др.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:
- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
- периодичности и обязательности обучения;
- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
- обеспечением учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводится к следующему:
- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;
- для работающих руководителей организации должны создать условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под воздействием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждение негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы: реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов.
Таким образом, изучив теоретические аспекты темы, можно сделать вывод о том, что управление персоналом очень сложный процесс, требующий от руководителей определенного опыта, навыков, а также знаний в области управления персоналом.
3.2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»
Работа с персоналом на ОАО «Элеконд» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.
Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Элеконд» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.
Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «Элеконд» являются:
1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.
2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.
4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.
5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.
6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.
8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.
Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Так, подбор персонала на ОАО «Элеконд» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Элеконд» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «Элеконд» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении 1.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Результаты отбора персонала представлены в таблице 16.
Таблица 16
Отбор персонала
| 2005 | 2006 | |
| Наличие вакантных мест | 406 | 414 |
| Принято всего, из них: - руководители - специалисты - служащие - рабочие | 400 15 104 53 228 | 410 17 100 52 241 |
| Набор за счет внутренних источников | 280 | 265 |
| Набор за счет внешних источников | 120 | 145 |
Как видно из таблицы 16, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2006 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.
Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.
Обучение на ОАО «Элеконд» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.
1. Анализ потребности в обучении.
2. Планирование и проектирование обучения.
3. Разработка программы обучения.
4. Проведение обучения.
5. Оценка эффективности обучения.
Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.
Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:
- при введении новых стандартов работы;
- при возникновении требований повышения эффективности работы;
- при появлении новых технологий;
- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
- при переводе работников на новые должности;
- при введении новых информационных систем;
- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
- при введении других нововведений.
Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.
Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
Так в 2005 году на ОАО «Элеконд» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2006 году – 895 человек.
Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 17.
Таблица 17
Обучение и повышение квалификации персонала, чел.
| Категории персонала | 2005 | 2006 |
| Руководители | 34 | 36 |
| Специалисты | 157 | 163 |
| Рабочие | 723 | 746 |
| Всего | 867 | 895 |
В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на завод специалистов, которых не готовят в ВУЗах Удмуртии.
Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.
Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 18.
Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.
Таблица 18
Динамика средств на обучение
| Персонал | 2005 | 2006 | Измене-ние, «+», «-» | ||||
| Кол. чел. | Затра-ты на одного чел., т.р. | Сумма тыс. руб. | Кол. чел. | Затраты на 1 чел. | Сумма, тыс. руб. | ||
| Руководители Специалисты Рабочие | 34 157 676 | 8 6,4 3,2 | 272, 0 1 004,8 2 163,2 | 36 163 696 | 8,7 7,1 3,8 | 313, 2 1 157, 3 2 644,8 | + 41, 2 + 152, 5 + 481, 6 |
| Итого | 867 | 3440, 0 | 895 | 4 115, 3 | + 675, 3 | ||
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
- оценка уровня профессиональных знаний работника;
- оценка производственной деятельности работника;
- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.
Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:
1.Результаты (эффективность) деятельности:
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;
- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.
2.Качество работы.
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.
3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.
При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 19).
В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.
Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.
Таблица 19
Оценка деятельности и личностных качеств работника
| Оцениваемые показатели | Уровни оценок | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: -нервно – психическая устойчивость -эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление) -склонность к риску -волевой самоконтроль -поведение при конфликтной ситуации -способность к самоконтролю -уровень интеллектуального развития | + + + + | + + + + + + | + | ||
Следует отметить, чтов сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.
Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ОАО «Элеконд» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 2.
Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Элеконд».
Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в Сарапульской городской больнице № 4. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.
2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:
- на лечение на основании медицинского заключения;
- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.
За 2006 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.
3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.
Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.
Поощрения применяются в следующих случаях:
1. За безупречную работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
Таблица 20
Виды поощрений
| Виды поощрений | Условия, необходимые для выдвижения на поощрение | Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы | |
| Наличие имеющихся ранее поощрений | Стаж, лет | ||
| Объявление благодарности | - | 3 | 10 |
| Награждение почетной грамотой | Объявление благодарности | 5 | 20 |
| Занесение на доску почета | Награждение почетной грамотой | 10 | 50 |
| Занесение в книгу почета | Занесение на доску почета | 15 | 80 |
| Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий | Не зависимо от вида награды, почетного звания | 10 | 100 |
2. Поощрение работников в связи с их 50 – летием, при стаже работы на предприятии:
- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;
- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;
- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;
- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;
- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;
- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.
По данным 2005 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2006 году 495 работников.
Результаты представлены в таблице 21.
Таблица 21
Результаты поощрения персонала
| Виды поощрений | Количество человек, 2005г. | Количество человек, 2006г. |
| Объявление благодарности | 205 | 211 |
| Награждение почетной грамотой | 169 | 172 |
| Занесение на доску почета | 14 | 15 |
| Занесение в книгу почета | 8 | 9 |
| Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий | 24 | 26 |
| Получение нагрудного знака «За активную работу» | 2 | 3 |
| Получение премии за достижение высоких экономических показателей | 57 | 59 |
| Итого | 479 | 495 |
Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.
Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.
Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.
Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.
Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.
На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.
3.3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО
«Элеконд»
Изучив систему управления персоналом на ОАО «Элеконд» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.
Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.
Рис. 7. Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.
1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.
2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.
Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:
- празднование дней рождений сотрудников коллектива;
- выезд на природу;
- проведение спортивных мероприятий;
- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».
4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит:
- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;
- уменьшить потери от брака;
- сохранить оборудование;
- снизить число и потери от инцидентов;
- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
- предотвратить «устаревание» работников.
5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.
6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
8. Повысить информированность сотрудников организации.
Для реализации данных мероприятий необходимо:
Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.
Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:
- методику обучения персоналом;
- методику оценки и аттестации персонала;
- методику подбора и расстановки персонала;
- методику управления трудовыми конфликтами и др.
Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.
На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Элеконд» существуют.
Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 22).
Таблица 22
Материальные затраты ОАО «Элеконд» на совершенствование управления персоналом
| № п/п | Наименование затрат | Расчет | Сумма затрат, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. | Капитальные затраты | 33200 | |
| 1.1. | Поиск и найм методиста | Затраты на оплату работника в месяц | 10 200 |
| 1.2. | Затраты на создание рабочего места | Приобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования | 22 000 |
| 1.3. | Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.) | 5% стоимости оборудования | 1000 |
| 2 | Текущие расходы |  6370
| |
| 2.1. | Заработная плата с отчислениями за год | Из расчета оклада = 10200 руб. | 3570 |
| 2.2. | Канцелярские и типографские расходы | Из расчета 200 руб. в мес. | 2400 |
| 2.3. | Расходные материалы для ЭВМ | 2% стоимости оборудования | 400 |
| Всего | 39570 |
В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 23).
Таблица 23
Результаты внедрения мероприятий
| № | Наименование результата | Расчет |
| 1. | Снижение текучести персонала | с 350 человек до 200 человек |
| 2. | Увеличение объема продаж более плодотворной | 15% от годового объема продаж (349486,6Ч15)\100 = 52423 |
Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 рубля. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей.
Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.
Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:
- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
- появиться стремление к достижению более высоких результатов;
- улучшится психологический климат в коллективе.
Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.
В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.
Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ОАО «Элеконд».
Данная организация существует уже более 40 лет, за этот продолжительный отрезок времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является одним из самых процветающих в г. Сарапуле, оно успело завоевать свое место на рынке, благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия.
Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.
Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:
1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.
2. Совершенствование организации расстановки персонала.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.
4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.
5. Организация аттестации персонала 1 раз в год.
6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.
8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
9. Повысить информированность сотрудников организации.
Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ОАО «Элеконд».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конститутия Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994. №
51-ФЗ (в ред. от 12.08.1996).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 26.01.96. № 14-ФЗ (в ред. от 24.10.97).
4. Трудовой кодекс РФ (в ред. от 30.06.2003 г. № 86 – ФЗ).
5. Налоговый кодекс Российской Федерации (в ред. от 24.05.1999 г.).
6. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 17.12.99 г.N212-ФЗ.
7. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 21.11.96 г. № 129-ФЗ).
8. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций» (ПБУ 4 /99). Приказ Минфина РФ от 06.07.99. № 43-н.
9. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 1999, с.142.
10. Адамчук В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. – М.: ИНФО, 2000. – 176 с.
11. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.И. Стражева – Минск: Выш. школа, 2001.- 479 c.
12. Басовский Л. Е. Маркетинг. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.– 431 с.
13. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000. - С. 173 -184.
14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. 224с.
15. Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Щелково, 1999. – 95 с.
16. Веснин В. Р. «Основы менеджмента». – М.:«ЮНИТИ»,2002.– 326 с.
17. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 1998.
18. Драчева Е.Л., Ликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с.
19. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.:“Северо-Запад”,2001, с.250.
20. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – 304 с.
21. Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов от 21 августа 1998 г.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид – Заде, Т.А. Родкина. – М.: Из –во «Экзамен», 2003. – 480 с.
23. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.
24. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.: ил.
25. Л. Планкетт, Выработка управленческих решений. М., 2000. – 234 с.
26. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ.. М.:«Дело ЛТД»,2000.-560 с.
27. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 284 с.
28. М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2000-258 с.
29. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет – Высшая школа экономики. – М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. – 296.
30. Познай себя и других: Популярные тесты. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. – 400 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Новое знание, 2001.- 608 с.
32. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001.- 193 с.
33. Управление персоналом, учебное пособие /под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. М.:“Приор”, 1999.- с. 450.
34. Устав ОАО «Элеконд».
35. Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
36. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002. 176 с.
37. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 с.
Организационная структура управления ОАО «Элеконд»
| ПРИЛОЖЕНИЕ 1 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета приема на работу и проведения собеседования
| Вопросы | Ответы |
| Фамилия | |
| Имя | |
| Отчество | |
| На какую должность претендуете? | |
| Как вы понимаете обязанности работника в этой должности | |
| Какими основными квалификациями располагаете? | |
| Как скоро сможете приступить к работе? | |
| Какой оклад хотели бы получать? | |
| Проходили ли службу в вооруженных силах? | |
| Имеете ли работу в настоящее время? | |
| Если нет, сколько лет являетесь безработным? | |
| Являетесь ли гражданином РФ | |
| Указать последнее место работы и занимаемую должность | |
| Указать причины увольнения | |
| Имеете ли занятость на стороне? | |
| Предпоследняя работа и занимаемая должность | |
| Какие испытывали затруднения в последней работе |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности
ФИО сотрудника _________________________________________________
Место работы ____________________________________________________
Должность ______________________________________________________
| Содержание | Срок по кварт. | Оценка выполнения |
| 1. Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств | ||
| 2. Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста | ||
| 3. Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов: - в средне – профессиональном или высшем учебных заведениях; - на курсах повышения квалификации; - по специально организуемым занятиям | ||
| 4. Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте | ||
| 5. Проведение индивидуальных консультаций с психологом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, клиентами, формирование требуемого психологического климата в коллективе | ||
| 6.Стажировки - замещение руководителей (вертикальная ротация); - в смежных подразделениях (горизонтальная ротация); - в других подразделениях ОАО «Элеконд» | ||
| 7. Участие в конкурсах на вакантные должности | ||
| 8. Участие в проводимых деловых организационно-деятельных играх, тренингах | ||
| 9. Выступления на Советах подразделения по конкретным проработанным вопросам | ||
| 10. Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем | ||
| 11. Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника | ||
| 12. Участие в проводимых мероприятиях | ||
| 13. Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации |
Подпись сотрудника ___________
Дата
Начальник отдела по работе с персоналом ____________
|
|
