Изменения организационной структуры

   Изменения — вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появля­ются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие про­блемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведе­ния структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществле­ние перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а по­спешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделе­ний невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убежде­ниями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.

Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действую­щую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как прово­дить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что из­менения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддаётся проявлению

 и разумному пониманию).

К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснитель­ной работе и психологической поддержке.

Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения сис­темной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагиро­вать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, что­бы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей раз­вития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в органи­зации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внут­реннего развития, но и рыночного.

Практическое применение результатов данной работы показывает, что привле­чение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет воору­житься новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и про­блемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.