Глава 3. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития ВУЗа на современном этапе

Влияние рынка сильно сказывается на системе выс­шего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникаю­щие структуры близки к тем, которые традиционно ис­пользуют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразде­ления: стратегического менеджмента, маркетинга, уп­равления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, ес­тественно, вносят необходимые изменения в организа­ционную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жиз­неспособной, гибкой и динамичной. В этой связи акту­альна разработка научно-обоснованной структуры уп­равления образовательным процессом, структуры, эф­фективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обес­печивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечи­вающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо про­ведение комплекса работ:

* сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления де­ятельностью вуза;

* анализ эффективности функционирования раз­личных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублиро­вания, влияния структуры каждого типа на ка­чество учебного процесса;

* определение направлений повышения эффек­тивности структуры управления образователь­ным процессом в вузе;

* разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управ­ления образовательным процессом в вузе;

* анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппа­рат стратегического менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реаль­ное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация (рис. 1)

На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использо­ванием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы достаточно стабильны и консервативны.

Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них по­явились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального раз­вития. В некоторых (например, в РГГУ) родственные факультеты объединены в ин­ституты, в других созданы службы по совершенствованию управления или системы стратегического управления.

Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как информи­рованность персонала и человеческое поведение существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функциониро­вания. Это влияние существеннее, чем формальное распределение функций между подразделениями. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях); реализуемые стратегия и политика руководства вуза; методы, влияющие на челове­ческое поведение; полномочия и функции работников вуза на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Следующий этап — стратегический выбор, первый шаг которого включает опре­деление миссии вуза и управления вузом. Несмотря на то, что государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.

При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву цели» (рис. 2).

 

 

 

 

Вершинами «дерева целей» могут быть:

* Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и про­блемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережа­ющую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований, формирования новой корпоративной и организа­ционной культуры и внутренней конкурентной среды.

*  Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и между­народными образовательными стандартами.

* Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уров­ню мировых стандартов.

* Обеспечение высокой эффективности стратегического, тактического и опе­ративного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг.

* Достижение высокой эффективности стратегического, тактического и опе­ративного управления обеспечивающей деятельностью социально-бытовых и хозяйственных подразделений вуза.

* Обучение в области истории.

* Обучение знаниям в области психологии и социологии.

* Обучение знаниям в области экономики, управления и права.

* Обучение знаниям в области философии, филологии и истории.

* Обучение знаниям в области информационных наук и технологий безопас­ности.

* Обучение знаниям в области лингвистики и масс-медиа.

* Обучение на общеуниверситетских кафедрах и центрах.

* Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование.» Научно-исследовательская деятельность международных центров.

* Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах.

* Научно-исследовательская деятельность в кафедральных и автономных центрах.

* Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава.

* Управление основными и вспомогательными видами учебной деятельности.» Управление проведением научных исследований.

* Управление административно-хозяйственной деятельностью.

* Управление стратегическим развитием и реструктуризацией вуза.» Управление кадрами.

* Управление развитием международных связей.

* Управление развитием информатизации и новых технологий образования.

* Управление безопасностью.

* Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью.

* Управление экономическим развитием и коммерческой деятельностью.

* Управление качеством образования.

* Управление маркетингом.

* Управление методической деятельностью.

* Управление организационно-воспитательной деятельностью.

* Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий дея­тельности вуза.

* Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергети­ки, МТС, транспорта и связи в требуемом состоянии.

* Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и сту­дентов вуза.

* Обеспечение распространения результатов методической и научно-исследо­вательской деятельности сотрудников и студентов вуза. -

* Обеспечение учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза,

«Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помо­гает сформулировать соответствующую стратегию.

Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость и взаимосвязи внутри вуза. Основой являются анализ полученных данных пред­варительного обследования (первичные формы, представленные структурными под­разделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные инструк­ции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.

Как при анализе, так и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация числа уровней управ­ления, сопряжённость подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организа­ционным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание центра­лизации и децентрализовании при принятии решений, оптимальное число уровней управления.

Совершенствование структуры может обсуждаться в связи с разработкой и реа­лизацией стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекват­ной структуры. Анализ и разработка структуры позволяют проверить её обоснован­ность, так как любые связи, которые не вписываются в схему, могут рассматриваться как ошибочные.

Наличие чёткой структуры благоприятно сказывает на положении дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функцио­нированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности различных вариан­тов организационной структуры определяется её ролью в общей структуре системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

* степени соответствия достигаемых результатов установленным целям обра­зовательной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

* степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организацион­ной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нор­мативный срок превысить произведённые затраты.

Выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для оценки эффек­тивности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управле­ния. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Харак­теристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём срав­нительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров сис­темы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона.

Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности аппарата уп­равления вузом и его организационной структуры, можно разбить на три взаимосвя­занные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, ко­торые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса уп­равления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого тру­да. Затраты на управление учитывают текущие расходы на содержание аппарата уп­равления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под. готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной струк­туры и её технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся: число уровней и звеньев системы управле­ния, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Для анализа и оценки эффективности управления вузом важно определение со­ответствия системы управления и её организационной структуры объекту управле­ния. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управ­ления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техничес­кими средствами.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, явля­ются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей «дереву цели» вуза, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Можно сформулировать следующие рекомендации по построению организаци­онных структур государственных вузов (речь идет о государственном образователь­ном учреждении с правом обучать на платных местах и заниматься внебюджетной деятельностью, но не делегировать права юридического лица своим структурным под­разделениям).

В соответствии с реконструкцией системы управления вузами целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоя­тельности подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приоб­ретает некоторые черты отчасти дивизиональной.

Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных зве­ньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых центра­лизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ре­сурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверси­фикации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оператив­ное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинар­ного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделе­ний и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфункциональных проблем.

Вероятно, администрация вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать руководите­лей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию структур управления; устранять дублирова­ние функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые доку­менты (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненно­сти и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала.

 

 

                                             

 

                                             Заключение.

 

  В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:         

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;    

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

  Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

                                             Список литературы.

 

                                              

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 704 с.

2. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 222 с.

3. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2007. – С.12.

4. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2008. Т. 1. – С.92.

5. Прузо М. Подходы к инновационной политике предприятия // Вестник БГЭУ, №5, 2006. – с. 13-18

6. Сивко П. Инновационная деятельность организации // Менеджмент сегодня. – №4, 2008. – с. 27-30