Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры

Проблемы ПК еще не решены до конца. В настоящее время государство направляет свою деятельность в первую очередь на изменение структуры управления ПК. Прилагаются большие усилия для создания крупных холдингов с дивизиональным принципом управления, так как дивизиональная структура управления хорошо зарекомендовала себя в условиях быстро меняющихся уровня спроса и требований клиента.

В современных рыночных условиях многие крупные предприятия металлургии, легкой промышленности, топлевно-энергетического комплекса, машиностроения, приборостроения и др., для быстрой реакции на изменение состояние рынка, основным при построении организационных структур управления сделали дивизиональный подход.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления — наиболее совершенная, с точки зрения многих экспертов, разновидность организационных структур иерархического типа. Часто их называют переходными от бюрократических к адаптивным структурам нового типа.

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 20-х годов на предприятиях General Motors, а наибольшее распространение они получили в 60—70-х годах. По оценкам специалистов, от линейно-функционального принципа управления к дивизиональному в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии сегодня такую структуру применяют 45% предприятий[3].

Основной принцип построения дивизиональных структур состоит в выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений — дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион представляет собой организационную товарно-рыночную единицу, имеющую необходимые собственные функциональные подразделения. На него возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач по развитию и росту предприятия. Таким образом, разделяются оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо. Как правило, у высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений.

Руководство компании обладает правом жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Характерная особенность дивизиональных структур — сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители отделений при этом несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими структур.

Нужно отметить, что при таком разделении функций растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих. Следовательно, будут расти расходы на содержание менеджеров-управленцев. Поэтому дивизиональный принцип управления даст больший эффект в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают значительные по площади территории. Нередки случаи, когда его используют в государственном аппарате и общественных организациях [3].

Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является своеобразная специфика хозяйствования и управления на современном этапе рыночных отношений в России, когда для предприятия крайне важной является личность его руководителя. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональной структуры в российской экономике сформировало и особых менеджеров: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями.

Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. В определенном смысле такое поведение и такие структуры достаточно современны и оправданны. В условиях политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

Поэтому переход многих отечественных предприятий на дивизиональную структуру можно смело ставить в заслугу именно руководителям компаний, сумевшим довести до конца сложные управленческие процессы. Степень эффективности внедрения дивизиональной и подобных ей структур достаточно велика, это прослеживается по итогам работы конкретных компаний, решившихся на подобные управленческие перемены.