Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления

По принципу дивизионального подчинения строится деятельность АО «Система Телеком», основанного как дочерняя компания акционерно-финансовой корпорации «Система» с целью обеспечения эффективного менеджмента в предприятиях связи «Системы».

При выборе модели развития и организационной структуры этого предприятия был учтен опыт создания и деятельности других российских и зарубежных компаний управленческого типа. В «Системе Телеком» центральной штаб-квартире подчиняются специализированные по видам продукции департаменты (проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, спутниковая связь).

Над проектами все департаменты работают раздельно. За разработку генеральной линии отвечает «стратегический совет», подчиняющийся напрямую президенту и состоящий из глав департаментов, а также приглашенных советников и экспертов. Основные задачи в области развития бизнеса, стоящие перед АО «Система Телеком», касаются работы с кадрами — ведется системная работа по подбору профессиональной команды менеджеров.

Созданная летом 1999 года компания «Сибирский алюминий» (КСА) объединила все предприятия, связанные с традиционным направлением деятельности — производством алюминия и продукции из него. Это «Саянский алюминиевый завод», «Саянская фольга», Самарский металлургический завод, РОСТАР, ДОЗАКЛ, Отделение временной эксплуатации (ОВЭ), заводы «Алюминиевые строительные конструкции» (АСК), «Бытовые алюминиевые товары» (БАТ), «Ресал» и ряд других. При создании КСА сформирована дивизиональная структура управления, как наиболее продуктивная.

Компании топливно-энергетического комплекса были одними из первых, кто безоговорочно перешел на работу по дивизиональному принципу. Причем это характерно не только для взаимоотношений головных и дочерних структур, но и для взаимоотношений дочерних структур и их подразделений. Одно из подразделений ЛУКОЙЛа 3AО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 1998 году провело структурную реорганизацию. Ее целью являлось повышение экономической эффективности деятельности за счет децентрализации управленческих процессов. Организационная структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную. Были сформированы:

- корпоративный центр;

- дивизион добычи нефти;

- дивизион переработки и сбыта;

- дивизион непрофильной деятельности.

Благодаря преобразованиям повысилась функциональная ответственность каждого подразделения за производственный результат. А корпоративный центр теперь полностью сориентирован на формирование стратегии и бюджета компании, эффективном управлении финансовыми потоками [3].

Примером зарубежной компании, переход на дивизионную структуру которой имел положительный результат, можно считать компанию IBM. Так с 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ [2].

Дивизиональная структура собрала за последние несколько лет множество аргументов в свою пользу. Практика работы по принципам подразделений и проектным схемам крупнейших зарубежных транснациональных корпораций, таких, как IBM, General Motors, например, и многих отечественных компаний («Сибирский алюминий», ЛУКОЙЛ и др.) красноречива сама по себе. Но Россию всегда отличало желание найти собственный путь, «изобрести велосипед» заново там, где уже давно все придумано и опробовано. Сейчас эксперименты менеджеров в области структур предприятия приобрели осознанный характер и качественный фундамент в виде опыта реализации дивизиональных схем. По мнению специалистов, переход к дивизиональной схеме занимает около года. Главная задача руководителей — перейти от осмысления, от самой идеи дивизиональной структуры к полноценной работающей компании, суметь довести начатые процессы до конца, заставить предприятие работать с максимальной эффективностью не только выпуская новые товары и оказывая услуги, но и сделать предприятие стабильным и обеспечить быструю реакцию на изменения рынка.