Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости проекта не создается, поскольку основная часть заработной платы сотрудников — сдельная, существенно меньшая часть — постоянная, в пределах положенного по закону минимума. За загрузкой сотрудников и штатной численностью следит руководитель подразделения.

При этом не имеется инструментов учета и планирования загрузки персонала. Модель обладает свойством саморегулирования, поскольку незагруженный сотрудник либо будет конкурировать за задания, либо уйдет из организации по собственному желанию, перегруженный же сотрудник будет отказываться от новых заданий. Руководитель подразделения практически ничего не теряет, если будет держать некоторый избыточный ресурс, поскольку в состоянии «холодного резерва» он стоит дешево.

Процедура учета затрат на оплату труда по конкретному проекту проста: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта, если задание сдано руководителю проекта (и/или руководителю подразделения) с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели оценка маржинальной рентабельности проекта тривиальна, поскольку фактические затраты совпадают с плановыми в силу способа их формирования. Данных для анализа трудоемкости не имеется. Интерес представляет оценка своевременности выполнения проекта в целом и отдельных заданий в частности.

Комбинированным показателем является маржинальная доходность проекта (в % годовых), рассчитываемая по стандартной формуле:

.

При этом плановое и фактическое значения первой дроби (маржинальной рентабельности затрат) совпадают.

Показателем доходности проекта можно пользоваться при принятии решения о включении потенциального проекта в портфель проектов проектной организации. Разумеется, при этом должны учитываться риски проекта.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используется годовая выработка сотрудника (стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

 

«Окладная» модель

Суть модели

Постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета прогнозируется, исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Обсуждению между заказчиком и исполнителем подлежит, как правило, общая сумма, а потому плановые цифры изначально не претендуют на большую точность. Ориентировочный нижний предел — себестоимость проекта, рассчитанная по внутренним ставкам сотрудников.

Расходная часть бюджета проекта, отражающая оплату труда сотрудника-исполнителя, рассчитывается как произведение трудоемкости на внутреннюю ставку сотрудника, отражающую себестоимость его человеко-часа. В эту себестоимость включаются напрямую: зарплата, начисления на нее, страховка сотрудника; непрямым образом можно распределить расходы подразделения, общие расходы организации.

Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости лежит в основе финансового бюджета проекта.

Плановая трудоемкость формируется, как было сказано, исходя из экспертных оценок, основанных на опыте выполнения аналогичных работ. При невозможности прогнозирования трудоемкости всего проекта он разбивается на этапы, по результатам каждого из которых уточняется трудоемкость последующих. Из плана трудоемкости понятно, какие специалисты нужны для выполнения проекта и как они будут загружены.

По ходу выполнения проекта конкретные исполнители еженедельно указывают в тайм-карте⁷ время, потраченное на тот или иной проект. Кроме того, в тайм-карте указывается время на выполнение непроектных работ по заданию руководства организации, время на обучение и развитие (в рамках согласованного с руководством плана), время отпусков и болезни, незанятое время.

Время, относимое на конкретный проект, с одной стороны контролируется руководителем проекта (подтверждается его подписью), с другой стороны — администрацией организации (контролируется загрузка персонала). Поэтому сотрудником указываются правдоподобные цифры, хотя руководитель проекта, сотрудник и администрация имеют разнонаправленные интересы. Руководитель проекта видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов в отчете по исполнению бюджета проекта.