Время, фактически отнесенное в соответствии с тайм-картой на каждый проект, умножается на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели фактическая расходная часть может отличаться от плановой. Экономия трудоемкости при достижении приемлемых по качеству результатов означает эффективность использования ресурса. Поэтому представляет интерес для анализа маржинальная рентабельность проекта. Имеет смысл анализировать своевременность выполнения проекта и отдельных заданий. Комбинированную оценку можно получить, рассчитав маржинальную доходность проекта по приведенной выше формуле.

Отметим, что при недозагрузке персонала нет особого смысла следить за рентабельностью отдельных проектов. В противном случае рентабельность служит одним из критериев включения проекта в портфель организации.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используются:

коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);

коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);

Годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником его рабочее время, а также насколько правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска. Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью организации в целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника — это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Условия применения моделей

Обсудим теперь условия применения «сдельной» и «окладной» моделей. В приведенной ниже таблице сделана попытка перечислить характерные черты проектов, персонала и организаций, наличие которых влияет на вид модели, наиболее подходящей для решения вопросов управления экономикой проектов и проектной организации в целом. Ввиду разнообразия практических ситуаций перечисленные в одной колонке признаки, скорее, соединены союзом «или», а не «и».

Для того чтобы выбрать наиболее подходящую модель в конкретной ситуации, в таблице нужно отметить те признаки, которые характеризуют ее. Более подходящей моделью будет та, в колонке которой обнаружится больше отмеченных признаков.

«Сдельная» модель	«Окладная» модель
Характер проектов
  Результат проекта является массовым рыночным продуктом.	  Результат проекта является уникальным, не распространенным на рынке.
  Результат проекта имеет сравнительно небольшую добавленную стоимость.	  Результат проекта имеет большую добавленную стоимость.
  Существует устоявшаяся технология выполнения проекта.	  Проект носит нестандартный характер.
  Проект носит прикладной характер.	  Проект носит фундаментальный характер.
  Имеются общепринятые требования к результатам проекта, или имеется достаточно четкое ожидание относительно формы результатов проекта.	  Требования к результатам проекта индивидуальны или форма результатов проекта определяется приблизительно.
  Результат проекта (содержательный и экономический) достигается в краткосрочной («операционной») перспективе.	  Результат проекта (содержательный и экономический) достигается в долгосрочной («инвестиционной») перспективе.
  Проект требует, как правило, участия многочисленных узкопрофильных исполнителей.	  Проект может быть выполнен небольшой группой исполнителей широкого профиля.
  Члены проектной команды выполняют относительно самостоятельные задания, состав проектной команды может заметно изменяться в течение проекта.	  Проектная команда практически неизменна в течение проекта и работает сообща.
  Длительность проекта относительно невелика.	  Длительность проекта относительно велика.
Наличие норм и нормативов стоимости и трудоемкости
  Имеются общепринятые (или установленные независимой третьей стороной) нормы и нормативы стоимости и трудоемкости работ, которые можно использовать непосредственно или, по крайней мере, можно принять за основу.	  Стоимость и трудоемкость работ определяется экспертно.
Характер персонала проектной организации
  Преобладают сотрудники с психологическим типом «практик» с доминирующей материальной мотивацией.	  Преобладают сотрудники с психологическим типом «исследователь» с доминирующей профессиональной мотивацией.
  Преобладают сотрудники с узкой специализацией.	  Преобладают сотрудники с широкой специализацией.
  Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией достаточно широко представлены на рынке труда.	  Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией уникальны, их сложно найти на рынке труда.
  Организация может оперативно привлечь необходимый персонал.	  Организация должна серьезно инвестировать в развитие собственного персонала, добиваясь его необходимой квалификации, а потом удерживать этот персонал.
Бизнес-позиция проектной организации
  Доходы организации нестабильны.	  Доходы организации стабильны.
  Организация является «центром прибыли» иили работает самостоятельно.	  Организация является «центром затрат» в холдинге иили в более длинной цепочке создания ценности, в рамках которых доходы организации могут быть стабилизированы.

Вариации на тему

В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:

Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.