2020-01-15
113
| Показатели |
Ед. изм. | Значение показателя | Абсолютный прирост |
Темп роста, % | |
| 2005г. | 2006г. | 2006 к 2005 | |||
| 10. Затраты на рубль товарной продукции | руб. | 0,68 | 0,62 | -0,06 | 91,2 |
| 11.Рентабельность реализованной продукции | % | 16,7 | 14,7 | -2,0 | 88,0 |
| 12.Рентабельность производства | % | 15,5 | 16,3 | 0,8 | 105,2 |
| 13.Рентабельность продаж % | % | 13,4 | 8,0 | -5,4 | 60,0 |
После проведения анализа технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.
Выручка от реализации продукции — это сумма денежных средств, полученных предприятием за произведенную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Выручка от реализации — источник средств для возмещения затрат и образования доходов предприятий. В 2006 по сравнению с 2004 темп роста размера выручки составил 30,4%. Данные цифры свидетельствуют о том, что положение является достаточно стабильным. Основной показатель, влияющий на выручку - объём производства. Из таблицы 1.1 видно, что происходит его увеличение значительными темпами (в 2006 по сравнению с 2005 - на 40%). Этот рост объясняется тем, что в последние годы потребность в продукции ОАО «Гомельобои» среди населения постоянно увеличивается. А также сезонность спроса на обои играет все меньшую роль.
|
|
|
Издержки производства выражаются в себестоимости продукции. Анализируя этот показатель, можно сказать, что происходит рост себестоимости, т.е. издержки растут, так как все стоимостные показатели были приведены в сопоставимый вид, можно сделать вывод, что происходит непосредственный рост составляющих частей себестоимости. В 2006 году себестоимость выросла на 33% по сравнению с 2005 годом. Такая ситуация отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Основной составляющей себестоимости являются материальные затраты. На ОАО «Гомельобои» материальные ресурсы используются эффективно в процессе производства, а рост себестоимость осуществляется за счет более быстрого роста цен на ресурсы. Это может быть связано с ростом цен на производство и сырье для производства необходимых для ОАО «Гомельобои» сырья и материалов (бумага, краска, спирт и т.д.). На этот показатель также влияют и такой элемент как расходы на оплату труда. А на ОАО «Гомельобои» наблюдается постоянный рост заработной платы. Это может быть вызвано, как с деятельностью самого предприятия (увеличение производительности труда, внедрение новых технологий), так и с действиями государства (установление минимального прожиточного минимума, минимальной заработной платы, «потребительской корзинки»). Так как производительность труда влияет на оплату труда, рассмотрим ее динамику.
|
|
|
Анализируя динамику прибыли от реализации, видно, что происходит её увеличение, но темпы его значительно сокращаются: в 2006 - на 17,1% к 2005г. Это, прежде всего, связано с тем, что происходит постоянный рост себестоимости (см. табл. 1.1) и экспортных тарифов, которые непосредственно влияют на прибыль от реализации.
Так же следует отметить, что на предприятии наблюдается значительный рост балансовой прибыли, это можно проследить по темпам роста балансовой прибыли до 30,7% в 2006. Это объясняется только величиной прибыли от реализации.
Анализируя показатель среднесписочной численности работников, можно прийти к выводу, что происходит увеличение численности персонала: в 2005 на 0,8%. Возможно, это связанное расширением производственных мощностей.
Рентабельность предприятия достигает достаточно высокого уровня. Также в последнее время наблюдается увеличение уровня конкуренции и выравнивание практически всех конкурентов, которые давно присутствуют на рынке по ценовому фактору. Это является неблагоприятным для предприятия, так как ставит угрозу оценке эффективности его работы. В Республике Беларусь работают два обойных производства. ОАО «Белорусские обои» (г. Минск) и ОАО «Гомельобои». Жесткая конкуренция между ними позволило поднять качество белорусских обоев и завоевать прочное место на всем постсоветском пространстве. Значительная часть изделий продается сейчас на внутреннем рынке по квоте — для Минторга и Минстройархитектуры. Если бы ОАО «Гомельобои» не работало в условиях реального рынка, такой способ реализации, возможно, считали бы благом: никаких проблем со сбытом. Но дело в том, что цены на квотируемую продукцию регулируются - в прошлом году их нельзя было превышать не более чем на 6% в месяц. В результате рентабельность работы на внутреннем рынке значительно сократилась в 2006 году по сравнению с 2004 годом на 22%.
Увеличение основных средств предприятия может быть объяснено тем, что предприятие постоянно приобретает какие-либо элементы, составляющие основные средства предприятия: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, инструмент и т. д.
Объемы производства с каждым годом увеличиваются. Это можно объяснить действием инфляции, и это изменение вместе с фактором действия инфляции составляет в 2005г. - 36,6% (за счет изменения цен - 20,6%), а в 2006г. - 40% (за счет изменения цен - 16%). Также рост объемов производства может быть объяснен увеличением спроса на продукцию данного предприятия, так как предприятие начало производство нового вида обоев (виниловые). А также тем, что для ОАО «Гомельобои» устанавливается государством ежегодный темп роста товарной продукции (10 - 15 %), и предприятие вынуждено ежегодно производить больше, даже если ему это не выгодно.
Анализ методов управления персоналом на предприятия
Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала, проанализировать степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям.
Эффективность организационной структуры на ОАО «Гомель – обои» объясняется ещё достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников, о чём свидетельствует таблица 2.2.
Таблица 2.2. Профессиональный состав работников ОАО «Гомель – обои»
|
Показатели | Значение показателя за |
Темп роста, % | |
| 2005 год | 2006 год | ||
| высшее | 15 | 20 | 133,3 |
| среднее специальное | 275 | 285 | 103,6 |
| среднее (профессионально-техническое и общее среднее) | 750 | 760 | 101,3 |
| базовое | 85 | 80 | 94,1 |
| ИТОГО | 1125 | 1145 | 101,7 |
Видно из представленной выше таблицы, что руководящий состав имеет среднее специальное и высшее образование.
|
|
|
Специфика данного предприятия такова, что для его руководства не является значимым факт наличия высшего образования. Для успешной деятельности в данной отрасли подходит среднее специальное и профессионально-техническое образование. А как видно из данных, приведенных в таблице, число таких рабочих достаточное, для того, чтобы осуществлять успешное функционирование организационной структуры управления персоналом.
Анализ состава и структуры персонала на ОАО «Гомель – обои» представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Анализ состава и структуры промышленно-производственного персонала
|
Категория работников | Среднесписочная численность, чел. | Изменение 2005 против 2004 | ||
| 2005 | 2006 | абсолютное (гр.2-гр.1) | % (гр.2:гр.1)*100 | |
| ППП, чел. | 1125 | 1145 | 20 | 101,7 |
| В том числе: | ||||
| рабочие | 888 | 901 | 13 | 101,4 |
| служащие | 237 | 244 | 7 | 102,9 |
| Из них: | ||||
| руководители | 86 | 95 | 9 | 110,4 |
| специалисты | 137 | 144 | 7 | 105,1 |
| другие служащие | 14 | 15 | 1 | 107,1 |
Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие. В общей структуре персонала произошли изменения. Увеличился удельный вес рабочих, однако сократился данный показатель для руководителей и служащих.
Следует также провести анализ возрастного состава персонала.
Таблица 2.4. Возрастная структура персонала на ОАО «Гомель – обои»
| Возрастные группы работающих, лет | Количество человек | В % к общей численности | Изменение | |||
| 2004 | 2005 | 2004 | 2005 | Кол-ва, чел. | Уд. веса | |
| 16-24 | 80 | 80 | 7,24 | 6,61 | 0 | -0,63 |
| 25-29 | 50 | 65 | 4,52 | 5,37 | +3 | +0,85 |
| 30-39 | 160 | 215 | 14,48 | 17,77 | +11 | +3,29 |
| 40-49 | 480 | 445 | 43,44 | 36,78 | -7 | -6,66 |
| 50-54 | 260 | 320 | 23,53 | 26,45 | +12 | +2,92 |
| 55 лет и старше | 75 | 85 | 6,79 | 7,02 | +2 | +0,23 |
| ИТОГО: | 1105 | 1210 | 100,0 | 100,0 | 21 | - |
Данные приведенной выше таблицы свидетельствуют о том, что большинство сотрудников находятся в том возрасте, когда имеется большой опыт работы. Этот опыт они в состоянии передавать молодым специалистам. Немаловажным является тот факт, что персонал предприятия работает вместе долгое время и это позволяет осуществлять эффективное руководство, так как на многих стадиях производства контроль за выполнением происходит со стороны самих же сотрудников. Это также позволяет снизить затраты на дополнительные мероприятия по осуществлению контроля со стороны вышестоящих органов.
|
|
|
Предприятие ОАО «Гомель – обои» имеет отдел кадров, который весьма удачно осуществляет кадровую политику организации. На предприятии осуществляется профориентация персонала, подготовка, обучение, повышение квалификации работников. Естественно, это способствует повышению эффективности трудовых ресурсов.
За период с 2004-2005 год 45 человек повысили свою профессиональную квалификацию на производственно-экономических курсах. Были сданы квалификационные экзамены и повышены разряды.
В целом, после проведённого анализа можно говорить, что организационная структура предприятия построена вполне эффективно и в особых изменениях не нуждается.
На ОАО «Гомель - обои» уделяется достаточное внимание безопасности труда.
Поскольку использование в зимнее время тёплой спецодежды и спецобувь затрудняет и сковывает движения. Пониженная температура воздуха, атмосферные осадки и ветер являются источниками простудных и других заболеваний. Для того, чтобы свести к минимуму влияние метеорологических условий, в особо жаркие дни летом работа начинается раньше.
В зимнее время проводится комплекс мероприятий по обеспечению цехов и участков помещениями для обогрева рабочих, утеплению транспортных средств для их перевозки, своевременной выдаче удобной и тёплой спецодежды и обуви.
На предприятии применяют три системы освещения: общее – для освещения всего помещения, местное – для освещения непосредственно рабочей зоны и комбинированное – сочетание общего и местного.
Физические усилия ограничиваются предельно допустимыми значениями. Оптимальная тяжесть труда не превышает определённого предела, а возникающая в процессе работы усталость своевременно устраняется рациональной организацией отдыха.
Снижение нервно-эмоционального напряжения достигается чередованием различной сложности и интенсивности нагрузки, равномерным поступлением оптимальных объёмов информации.
Для создания работникам благоприятных социально-бытовых условий непосредственно на производстве организовано общественное питание, медицинская помощь.
Вредные воздействия вибрации, возникающей в результате производственного процесса, устраняются совершенствованием техники, применением различных приспособлений, гасящих вибрацию и средств индивидуальной защиты (рукавиц, обуви и т.п.).
В 2005 году выполнены все номенклатурные мероприятия по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии. На мероприятия по охране труда за год израсходовано 30,8 млн. рублей, в том числе:
- на плановые мероприятия по охране труда - 17, 0 млн. рублей;
- на средства индивидуальной защиты - 13,8 млн. рублей.
В течение 2005 года выполнены все пункты и требования «Отраслевой программы по охране окружающей среды».
В целом, можно отметить, что охрана труда на ОАО «Гомель - обои» осуществляется на рациональном уровне.
Мотивация к высоко производительному труду на ОАО «Гомель - обои» проходит различными методами. Но в качестве основных можно выделить три.
1) Моральное поощрение, то есть руководители структурных подразделений поздравляют своих подчинённых с праздниками, с важными событиями, случающимися в их жизни, то есть принимают активное участие в жизни персонала и их проблемах. Это позволяет персоналу быть уверенными в том, что руководство предприятия постоянно помнит и заботиться о них.
2) Ответственность перед предприятием. Данный вид мотивации позволяет сотрудникам чувствовать себя значимыми для предприятия и порождает у них желание работать ещё с большей отдачей.
3) И один из самых основных видов мотивации – материальное стимулирование к высоко производительному труду.
Ежемесячно правление «ФСК» анализирует выполненный план по объёму производства и реализации продукции, величину полученной прибыли. В соответствии с этим, правление выделяет финансовые средства для премирования работников. Эти средства направляют руководителям структурных подразделений, которые распределяют их между личным составом в соответствии с коэффициентом трудового участия.
В качестве дополнительных мер стимулирования труда иногда повышаются тарифные ставки не более чем на 50%, если больший размер не предусмотрен законодательством.
За высокое профессиональное мастерство предусмотрены надбавки. Размеры этих надбавок определяются от тарифных ставок рабочих, тарифицируемых 3-м разрядом и выше.
За высокие достижения в труде и за выполнение особо важных работ предусмотрены надбавки руководителям, специалистам и служащим.
На предприятии предусмотрены надбавки рабочим, руководителям, специалистам и служащим за продолжительность непрерывной работы. Уплачиваются надбавки в виде вознаграждений за выслугу лет и стаж работы. Эти надбавки не превышают 20% тарифной ставки. В контракте каждого работающего определены размеры надбавки.
Управление «ФСК» в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности производит единовременные выплаты на оздоровление и другие выплаты. К ним относится вознаграждение по итогам за год.
Можно отметить, что мотивация к высоко производительному труду организовывается на предприятии достаточно эффективно. Это способствует увеличению темпов роста производительности труда.
Однако основная проблема, сдерживающая применение более эффективных способов мотивации – недостаточное для этого финансовое состояние предприятий.
Среди многообразия факторов усиления стимулирования труда на «ФСК» доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.
Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.
Процесс трудовой адаптации является важным моментом в области управления персоналом. Именно он является регулятором связи между системой образования и производством. Основной обязанностью кадровой службы является обеспечение психологически мягкого вхождения новичков в новый коллектив с минимальным стрессом. Этому способствует адаптация персонала и профориентация. Поэтому представляется необходимым рассмотрение данного процесса на «ФСК».
Как уже было отмечено выше, предприятие имеет коллектив с достаточно высоким профессиональным уровнем и слаженностью. Как результат процесс трудовой адаптации проходит без осложнений.
Ниже представлена последовательность действий по ознакомлению новых сотрудников и введению их в коллектив.
Поступающий на работу сотрудник приглашается на предприятие немного раньше, чем начинается смены. Его встречает работник отдела кадров, объясняет, как заполнить анкету. При этом работник отдела кадров не мешает поступающему, чтобы дать ему возможность правильно ответить на поставленные в анкете вопросы.
Затем работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в неофициальном разговоре узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д.
Далее работник отдела кадров знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседует с ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязанностями. Особое значение имеет раскрытие перспектив развития предприятия.
Поскольку нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, ему показывают административные, технические и хозяйственные отделы; социально- бытовые блоки предприятия. Затем представляют руководителю, который беседует с ним, вводит в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководители в неофициальной обстановке беседуют с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.
В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.
В течение ближайшего времени после поступления работника на производство его принимает директор «ФСК», который наряду с профессиональной беседой выслушивает впечатления и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации и т.д.
По данным, полученным в результате опроса, процесс адаптации проходит без всяких проблем.
Даже если начальник «ФСК» и сотрудник отдела кадров не могут найти время и возможности для ознакомления нового сотрудника с особенностями трудовой деятельности и коллективом, это могут сделать работники предприятия. Так как все имеют высокопрофессиональные навыки, чёткие представления о коллективе.
«ФСК» часто продвигает собственных сотрудников, так как этот метод набора персонала обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Для этого персоналу необходимо пройти профессиональную подготовку.
Проведя анализ эффективности управления коллективом на «ФСК» можно отметить, что на данном предприятии основополагающим является социально-психологический метод управления. Как отмечено в первой главе этот метод базируется на способах мотивации и морального воздействия на людей.
Так же применяется экономический метод управления персоналом, который основывается на правильном использовании экономических законов.
После летней работы в этой организации, проанализировав проблемы в управлении коллективом такие как:
- потеря рабочего времени;
- кадровая политика и система оплаты труда не усовершенствованы;
- не созданы маркетинговые службы;
- механизация управленческого труда не полностью обеспечена современной техникой.
на предприятии не хватает атмосферы сотрудничества. Нет заинтересованности в достижении лучших результатов. В этом упущение управленческого персонала, который не создаёт успешное функционирование системы премирования, не воспитывает дух сотрудничества. На мой взгляд, только заинтересованность в работе и сотрудничество в коллективе побуждает человека к эффективной работе.
В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения проблем управленческого персонала.
ГЛАВА 3.
