Личность, власть и авторитет менеджера

1 Проанализируем опыт молодого руководителя, не имеющего специальных управленческих знаний и неожиданно назначенного на управленческую должность в моей организации. Практика показывает, что такой руководитель допускает целый диапазон ошибок, представленный ниже. Основные источники ошибок:

1)беспечность;

2)безразличие;

3)невежество;

4)некомпетентность;

5)беспорядочность;

6)спешка;

7)гипертрофированное самомнение работника или руководителя.

Рассмотрим их подробнее.

(1—2). Ошибки, происшедшие от беспечности и безразличия, ликвидируются в корне увольнением работника из организации.

(3—4). Ошибки, порожденные невежеством и некомпетентностью, должны быть не только выявлены, но и предупреждены рядом мер: определением помощников для данного работника или для любого, кто будет выполнять это задание в будущем, обеспечением необходимого повышения квалификации сотрудников (желательно, планового и регулярного), психологическим воздействием на допустившего ошибку работника (только не давлением в любой форме). Набор мер определяется сложностью задания, компетентностью и полезностью сотрудников для фирмы.

(5). Ошибки от беспорядочности часто возникают при противоречивых распоряжениях руководителя. Речь идет не просто о нескольких распоряжениях, противоречащих одно другому. Это лежит на поверхности. Необходимо учитывать, кроме того, противоречия между распоряжением невнимательного руководителя и опытом и ожиданиями исполнителя. Все, что здесь нужно — это толковое объяснение по поводу порученного дела и корректные ответы на любые вопросы в этой связи.

(6). Спешка как источник ошибок часто порождается самими работниками, откладывающими дела в долгий ящик, и только изредка — объективными обстоятельствами. Кроме того, возможность появления спешки и нервозности в работе проистекает из личной жизни сотрудников. В таком случае фирма может практиковать ненавязчивую помощь в разрешении личных проблем или, если постоянно сохраняется угроза стрессов в коллективе, ряд мер по поддержанию психического здоровья работников: создание комнат отдыха и организацию доступных видов отдыха в отпускное время, создание справедливой системы вознаграждений и поощрений работников, просто личное участие в судьбе подчиненных советом или желанием выслушать и/или помочь.

(7). Ошибки, порожденные гипертрофированным самомнением, не допускающим ни малейшего сомнения в компетентности, коммуникабельности и других качествах, принадлежит к разряду трудно устраняемых в силу сочетания вышеназванных источников с психологией работника. Именно этот последний источник ошибок характерен для России в силу исторических обстоятельств, и именно он делает ошибки практически неустранимыми. Если работник, допустивший промах, представляет ценность для фирмы, то придется приложить немало усилий для разъяснения источников ошибок ему самому и надеяться на наличие у него критической жилки. В противном случае работника проще уволить.

В данной ситуации можно сказать, что у молодого руководителя нет достаточного опыта и отсутствует авторитет у коллег по работе и у подчиненных, поэтому он может использовать только власть основанную на принуждении и власть основанную на вознаграждении. остальные формы власти ему пока не доступны в связи с отсутствием опыта, молодостью и как уже говорилось выше отсутствием авторитета.

2 Определим, какие формы власти наиболее распространены в коллективе, в котором я работаю и какие причины определили это распространение.Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:

а) Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх в форме намеков на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избежания неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные в силу зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований. Влияние через страх требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватные производительность труда и качество продукции.

В целом, влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива

б) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение,так как на практике у руководителя множество ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения ставятся размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе.

в) Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма — это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма — полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.