И 23. Интеграционная модель Портера Лоулера

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».Мотивация предполагает натиск, необходимый для

движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности.

 

19 и 20,21. Теория усиления мотивации Скиннера.

Достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации — ее зависимость от прошлого опыта людей. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул -- реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

 

33. Теория мотивации Д. МакГрегора.

На основе отношения человека к труду (лентяй, не ответственный либо желающий трудиться и т.д.) Макгрегором, который считал теорию научного управления и "школу человеческих отношений" вариантами манипуляции работниками. Слабое место обеих моделей он видел в том, что в качестве основной детерминанты трудовой мотивации рассматривался только один фактор — либо деньги, либо социальные отношения. Д. Макгрегор утверждал, что руководители различаются по своим взглядам на природу работников.

Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них.

Теория Y более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать — и даже искать — ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

 

И 17. Теория ожидания Врума.

Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе.

Основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются три типа взаимоотношений:

1) ожидания соотношения расходов на труд - результата;

2) ожидание соотношения результата - вознаграждения;

3) ценность вознаграждения - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Ожидание – личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях.

Сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудника и привести их в соответствие; установить твердое соотношение результат – вознаграждение за эффективную работу; сформировать высокий, но ожидаемый уровень результатов и внушить достижимость цели подчиненному; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных полномочий, проф. знаний и навыков. Недостатки:

1.Не учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. Не проработаны методология, техническая сторона применения в практике

Сложно применить на практике.

 

 

и 23. Интеграционная модель Портера Лоулера

Человек определяет для себя привлекательность вознаграждения за достижение цели, оценивает вероятность ее реализации и получение вознаграждения. От этого зависят его усилия. На достижение цели влияют индивидуальные способности, восприятие им его обязанностей. Достижение цели влечет результат - внешний и внутренний. Внешний результат (оценивается как справедливый или нет). Внутреннее и внешнее вознаграждения, их справедливость определяет удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Достигнутые результаты влияют на оценку вероятности будущих вознаграждений.

Результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы для создания системы мотивации. Лучшая основа для понимания процесса мотивации. Недостатки:

Нет точного определения ценности.

Оценка способностей и черт характера субъективна, что может свести к минимуму эффективность мотивации.

Недостаток объективности оценок и других элементов модели.