Методы составления и виды бюджетов

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учет­ные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планирова­нии широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе — мето­ды финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического ана­лиза. Бюджетный метод является совокупностью специфических ме­тодик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» дея­тельность предприятия через особый экономический инструмент — бюджеты.

Бюджет можно представить и как финансовый документ, создан­ный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих фи­нансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками.

Бюджет предприятия не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разра­ботчик.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, до­стижимыми и по возможности документально обоснованными. Необ­ходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюд­жете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалан­сированными. При разработке бюджета используют не только стои­мостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способ­ность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет при­способиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мне­нию специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующи­ми свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;

• иметь четко определенную систему движения информации, рас­пределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

• содержать подробную, точную и своевременную информацию;

• предоставлять возможность сравнения;

• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри орга­низации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого ис­пользуют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;

• периодичность предоставления;

• способ планирования;

• механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых со­ставляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюд­жет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.                

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) дви­жения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятель­ности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать получен­ные результаты с запланированными. Главный бюджет включает опе­рационный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детали­зирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представ­ляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, ко­торый прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он офор­мляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специ­альные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, на­пример бюджет социального развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, средне­срочный  на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Крат­косрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом яв­ляется месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в ка­честве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой времен­ной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределен­ности. В основном период составления бюджета зависит от особеннос­тей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­кретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду до­бавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и ин­тегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть впе­ред и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет - бюджет, рассчи­танный на конкретный уровень деловой активности организации. По­казатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятель­ности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример в отделах административного управления. Статические бюд­жеты могут использоваться для расчета специальных программ, пред­полагающих некоторую определенность, например для рекламной де­ятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет -это бюджет, который составляет­ся не для конкретного уровня деловой активности, а для определенно­го его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтерна­тивных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответ­ственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятель­ностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты. На практике часто раз­рабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уров­ней активности.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важней­шими из них являются:

• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

• приростной бюджет формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

• добавочный бюджет который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

• модифицированный бюджет используется в слу­чаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню про­даж;

• стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатыва­ется, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не­ стабильности в деятельности предприятия;

• пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдель­ных функций и работ.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать от­дельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получе­ния прибыли.