Этапы организации обучения персонала

Постановка целей обучения
Определение потребности в обучении
Определение содержания, форм и методов обучения
Выбор и подготовка преподавателей
Проведения комплекса подготовительных мероприятий
Проведение обучения

 

Независимо от специфики деятельности организации, успешное достижение целей обучения возможно при соблюдении следующих принципов:

- четкая постановка задач обучения;

- предусмотренная обратная связь в ходе обучения;

- практическое закрепление учебного материала;

- учет индивидуальных особенностей обучаемых.

Следуя вышесказанному, руководитель имеет все шансы пополнить штат своих сотрудников молодым специалистом.

Итак, наша цель – профессиональная подготовка молодого сотрудника для успешного выполнения стоящих перед ним задач.

Одним из наиболее распространенных типов внутриорганизационного обучения является инструктаж для нового сотрудника. Мы выбираем один из методов обучения на рабочем месте: ученичество и наставничество (коучинг) – передача навыков и умений молодому сотруднику под руководством более опытного и квалифицированного коллеги. Наставничество – незаменимая составляющая внутриорганизационного обучения.

Естественно в знаниях и навыках нового сотрудника будут обнаружены пробелы. Что с ними делать? Если рядом есть опытный наставник, то проблема почти наполовину решена. Обучение нового сотрудника мы начинаем с демонстрации «правильного» действия и позитивного результата, к которому это приводит. Знакомим со всеми нюансами данной профессии.

На данном этапе ознакомления сотрудника с профессией могут появиться первые сомнения. У новичка появляется чувство собственной неполноценности. Но если зафиксировать внимание на том, что у человека уже получается, то значительно легче выстраивать недостающие знания и навыки. Таким образом, шаг за шагом, по мере того как выстраиваются взаимоотношения между «учеником» и «тренером» одновременно накапливаются знания, умения и навыки в работе нового сотрудника.

Но если руководитель неправильно выбрал наставника для нового сотрудника, то все обучение может быть напрасным. Отношения «ученика» с наставником должны быть открытыми. Человек, выступающий в роли «тренера» должен понимать какой груз ответственности лежит на его плечах. Если он поверхностно отнесется к работе с новым сотрудником, то об эффективности обучения говорить не приходится.

Недопустимо также давать информацию сразу в полном объеме, как правило, это приводит к тому, что новичку запоминаются не самые важные вещи. Типичная ошибка – стремление наставника сообщить новому сотруднику как можно больше сведений. Этого можно избежать, подкрепив инструкцию письменной памяткой.

Специфика письменной информации состоит в том, что ее можно усваивать в удобном для себя темпе, можно сделать там свои пометки для облегчения запоминания. Наконец, перед бумагой новый коллега не будет чувствовать неудобства за то, что чего-то не знает, не сразу понял или медленно запоминает информацию.

Если следовать этим нехитрым правилам, то новый сотрудник скорее обучится и будет себя чувствовать более комфортно в коллективе.

Далее новый сотрудник может самостоятельно развивать свои знания, умения и навыки получив хорошую основу для этого.

Но и на этом не следует останавливаться. Сотрудники должны стремиться повышать свою квалификацию, планировать свою карьеру. Нужно найти и внедрить мощные стимулы, побуждающие сотрудников стремиться к самосовершенствованию. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни сотрудников: материальной, морально-психологической, организационной. Обычно положительно влияет на сотрудников материальное стимулирование. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, стремление работника повысить свою квалификацию, продвинуться по карьерной лестнице поощряется руководством. Новая система оплаты труда медицинских работников, предусматривающая уход от ЕТС (единой тарифной сетки), позволяет учитывать уровень квалификации сотрудника при установлении размера заработной платы.

Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые еще из давнего прошлого. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.    

Следующими важными направлениями должны стать доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых. Нужно продумать дозировку учебного материала, применять разнообразные методы обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. Следует установить для обучаемых норму времени в зависимости от периодов обучения.

Необходимо пересмотреть содержание учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям. Следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения;

 - пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям персонала;

 - увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя»;

 - ввести в систему, что присвоение квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

Следует уделять большое внимание развитию профессионального и творческого потенциала работников. Этого можно добиться, соблюдая следующие рекомендации:

- подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека;

- поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

- нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала;

- поощрять инициативу каждого;

- лучше расставлять кадры;

- обеспечивать справедливую оплату труда;

Не менее важным является управление кадровым потенциалом в здравоохранении. В качестве направлений совершенствования управления кадровым потенциалом в здравоохранении на общественном уровне определены такие пути, как:

1 - совершенствование непрерывности получения информации о динамике личностного потенциала медицинских работников и использование факторов, его повышающих;

2 -совершенствование непрерывности получения информации о количественных показателях кадрового ресурса;

3 - совершенствование непрерывности получения информации о полноте использования медицинскими работниками личностного потенциала при оказании медицинских услуг;

4 - создание организационных структур, осуществляющих организационно-методическую и методико-социальную поддержку управления кадровым потенциалом здравоохранения.

По первому направлению целесообразно обеспечить получение информации о состоянии среднего интегрального показателя кадрового потенциала учреждения. Для этого осуществляется сбор данных по типу мониторинга о состоянии индивидуальных показателей медицинских работников, сопоставление полученных данных по службам с нормативным значением и с данными за предшествующий период. Сбор информации проводится кадровыми службами. Кроме того, должна проводиться оценка частоты регистрации факторов, определяющих состояние кадрового потенциала медицинской службы. При этом факторы, определяющие состояние кадрового потенциала, могут быть разделены на три группы:

1) факторы внутрисистемные,

2) внесистемные факторы (социально-экономические, политические)

3) личностные ограничения специалистов.

По второму направлению должен быть внедрен мониторинг учета статистических данных об обеспеченности кадрами, о причинах отказа медицинских работников от выполнения медицинской деятельности. Сбор информации проводится на базе кадровой службы, формируется в виде регистра в информационно-аналитическом центре. Для этого целесообразно рассмотреть вопрос о целевом обучении (переобучении) руководителей кадровых служб по программам высшего образования по направлению «управление персоналом».

По третьему направлению сбор информации осуществляется органами внутри- и вневедомственного контроля качества медицинской помощи. Для этого при разборе случаев оказания медицинской помощи на всех ступенях контроля (больной, врач, заведующий отделением, заместитель по клинико-экспертной работе) используется методика экспертизы, дифференцированная по свойствам качества, в том числе с оценкой полноты реализации врачом личностного потенциала в части профессиональной компетентности и межличностного взаимодействия при оказании медицинской услуги. В этом же плане следует ориентировать ведомственную экспертизу.

По четвертому направлению целесообразно провести формирование организационной структуры системы управления кадровым потенциалом больницы. Для этого целесообразно создание таких центров, как Центр трудоустройства выпускников с профессиональной ориентацией лиц, планирующих осуществление медицинской деятельности (на этапе довузовской подготовки), Центр повышения качества образования (на этапе подготовки в образовательном учреждении), Центр Психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития медицинских работников (на этапе последипломной подготовки).

Необходимость создания данного центра обусловлена тем, что медицинские работники имеют комплекс неразрешенных проблем социального характера и нуждаются в разносторонней и квалифицированной помощи и поддержке. Это, в свою очередь, требует создания территориальных структур, функционирование которых должно обеспечить на качественно новом уровне организацию психологической, социальной, медицинской и профессиональной помощи медицинским работникам и взять на себя координацию всех вопросов по формированию благоприятной среды для жизнедеятельности и профессионального роста врачей и среднего медицинского персонала. Предлагается организовать Центр психолого-медико-социальной помощи, целью которого должно стать создание оптимальных условий для эффективной работы медицинских работников путем всесторонней поддержки и помощи им, обеспечения наилучшего качества жизни и возможностей профессионального роста.

В функции Центра должно входить:

 - создание банка данных по всем медицинским работникам с мониторингом их медико-социальных и профессиональных характеристик;

- социальная поддержка медицинских работников;

- психологическая помощь медицинским работникам;

- информационное и учебно-методическое обеспечение процесса развития персонала;

- медицинская помощь медицинским работникам;

- организация мероприятий по культурному, эстетическому и физическому обогащению жизнедеятельности медицинских работников, стимулирование их к ведению здорового образа жизни;

- повышение правовой грамотности работников.

Актуальность создания таких центров обусловлена еще и тем, что в настоящее время вопросы, связанные с медицинскими работниками, решаются разобщено различными ведомствами, организациями, учреждениями. Между тем деятельность медицинских работников осуществляется по многим аспектам и имеет свою специфику. Следовательно, необходимо решение всего спектра вопросов по кадрам сделать централизованным, что обеспечит более дифференцированный и адресный подход к персоналу, а также позволит повысить эффективность его профессиональной деятельности. Концептуальная модель структуры Центра включает следующие подразделения (сектора): информационный, научный, социальной поддержки, психологической помощи, медицинской помощи, правовой помощи, аутоменеджмента, досуга. Информационный сектор должен создать информационное и учебно-методическое обеспечение процесса развития персонала путем предоставления информационных услуг, обучения правилам ведения медицинской документации. В него могут входить следующие элементы: библиотека, кабинет интерактивной информации, консультативно-методический кабинет. Основными задачами научного сектора должны стать: организация научно-практических конференций, встреч с различного рода специалистами, семинаров; привлечение медицинских работников к научной работе; распространение передового опыта и наставничества. Важная роль отводится сектору аутоменеджмента, который должен обеспечить обучение персонала методам и приемам саморазвития (рациональному использованию времени, эффективной организации работы).

Адресной социальной поддержкой медицинских кадров на основе медико-социального мониторинга должен заниматься сектор социальной поддержки, работникам которого придется взаимодействовать с администрациями территорий, органами социальной поддержки, благотворительными фондами, профессиональными ассоциациями.

Сотрудники сектора психологической помощи должны обеспечить централизованный процесс профессионального отбора медицинского персонала, оказывать услуги по психокоррекции и психотренингу работников. Психологам Центра отводится важная роль в обучении персонала приемам эффективного общения, снятия психологической напряженности, оптимального подхода к разрешению конфликтов, а также создании благоприятного психологического климата в медицинских коллективах.

Слежение за состоянием здоровья медицинских работников, оказание высококвалифицированной медицинской помощи им, а также организация оздоровительных мероприятий – должны стать задачами сектора медицинской помощи работникам. Сектору правовой помощи отводится роль координатора вопросов нормативного обеспечения медицинской деятельности и правового образования медицинских кадров. Сотрудниками сектора должен вестись автоматизированный учет (в виде регистра) всех законов, приказов и других нормативных актов, имеющих отношение к медицинской деятельности и вопросам правовой защиты работников. В структуре Центра предусмотрен сектор досуга. Он должен обеспечить полноценный отдых и эстетическое развитие работников. В него могут входить вокальная и хоровая студии, спортивный и туристический клубы, совет ветеранов. По моему мнению, надо более широко привлекать пенсионеров-медиков к работе Центра. Это позволит использовать опыт этих людей, повысит престиж медицинской профессии, избавит работников, ушедших на заслуженный отдых, от чувства ненужности и отверженности. Многие из этих людей имеют желание и достаточно сил, чтобы приносить пользу уже будучи на пенсии. Таким образом, создание Центра позволит на практике обеспечить комплексный подход к проблеме кадров, целенаправленно и последовательно осуществлять процесс кадрового развития персонала. В финансовом обеспечении создания Центра должна принять участие администрация города, профессиональные союзы, меценаты, а также может быть введена система взносов самими работниками. Представляется необходимым введение должности менеджера по управлению персоналом, а также системы психокоррекции и психотренинга для медицинских работников, что позволит исправить коммуникационные перекосы и обеспечить поступательное организационное развитие.

 Для повышения профессионального мастерства медицинских работников, повышения взаимодействия врачебного и сестринского персонала по группе профессиональных качеств рекомендуется:

1 - создать Центр современных медицинских (в том числе сестринских) технологий;

2 - подготовить программу повышения квалификации главных медсестер, учитывающую разный уровень базовой подготовки по вопросам административно-управленческого характера;

3 - внедрять систему «обогащения знаний», включающую:

 - регулярную (не реже 1 раза в год) оценку затухания знаний и умений персонала;

 - выделение компонентов знаний, имеющих тенденцию к снижению;

 -компенсацию потерянных знаний и их актуализацию методами внутриорганизационных семинаров, ролевых игр и тренингов;

4 - внедрять систему наставничества, включающую:

 - целенаправленную подготовку группы наставников по вопросам профилактической работы из числа работников, имеющих высокие показатели эффективности взаимодействия;

 - организацию совета наставников;

 -составление плана работы (о подробном проведении системы наставничества мы говорили выше);

5 - создать издательский Центр по публикации информационных бюллетеней и методических материалов для врачей и сестринского персонала;

6 - создать тренинг-группы, включающие высококвалифицированных специалистов, которая должна регулярно проводить обучающие тренинги и семинары совместно с врачами и медсестрами;

7 - ввести в штат кадровой службы должность специалиста по развитию персонала, в задачи которого должны входить планирование, организация и координация всех вопросов, связанных с гуманитарным, профессиональным, личностным, санологическим развитием, улучшением качественных характеристик кадрового ресурса;

8 - создать постоянно действующие группы консультантов:

 - по вопросам организации обучения персонала;

 - по вопросам организации досуга и гуманитарного развития персонала.

Для повышения потенциала здоровья кадрового ресурса следует:

- организовать ежегодное проведение комплексных профилактических осмотров врачебного и сестринского персонала с определением патологии, имеющей наиболее высокое распространение, выделением медико-производственных факторов, способствующих возникновению и прогрессированию данных заболеваний;

- подготовить программу проведения спортивных соревнований среди медицинских работников;

- способствовать развитию групп здоровья оздоровительной направленности для врачебного и сестринского персонала.

Также с каждым медицинским работником следует провести программу индивидуальной коррекции. В этой программе необходимо выполнение трех групп мероприятий:

1) мероприятия по обеспечению выполнения принципа развития медицинского персонала;

2) мероприятия по обеспечению мониторинга оценки и коррекции личностного потенциала медицинского персонала;

3) мероприятия по контролю за полнотой реализации личностного потенциала при оказании медицинских услуг.

В первую группу мероприятий следует включить меры по организации выполнения каждым медицинским работником принципов развития, постоянного повышения своего личностного потенциала. При этом ведущая роль должна отводиться профессиональному саморазвитию персонала, под которым следует понимать многокомпонентный непрерывный осознанный процесс самоанализа врачом своих возможностей и недостатков, факторов их обусловливающих и целенаправленную последующую работу по повышению своего личностного потенциала. При этом можно выделить пять этапов профессионального саморазвития специалиста:

1) предварительный,

2) обогащения профессионального ресурса,

3) аттестация,

4) переосмысления и коррекции программы саморазвития,

5) выполнение плана индивидуального развития.

Все эти этапы должны быть объединены в пятилетний цикл, что позволит сделать этот процесс непрерывным. Особенностью предложенной модели является то, что она дает возможность специалисту заранее спланировать профессиональное саморазвитие и самостоятельно регулярно проверять выполнение намеченного плана. На первом этапе (предварительном) специалист при участии психолога и работника кадровой службы (как консультантов) составляет свой профессиональный автопортрет, для чего проходит самотестирование и анкетирование. После переосмысления результатов самооценки составляется план саморазвития, оформляемый в виде «Карты саморазвития». Второй этап (обогащение профессионального ресурса) реализуется путем обучения специалиста на циклах подготовки и переподготовки. Третий этап (аттестация) служит для контроля успешности прохождения первых двух этапов. По ее результатам специалист определяет круг вопросов, по которым он имеет слабую подготовленность. Четвертый этап (переосмысление и корректировка) включает самооценку эффективности саморазвития, внесение изменений в план саморазвития. В последующие два года цикла реализуется пятый этап (выполнение плана индивидуального развития). На этом этапе работник последовательно выполняет план индивидуального развития, повышая свой личностный потенциал. Для эффективного выполнения принципа саморазвития необходимо предусмотреть систематический контроль его реализации со стороны администрации, главных специалистов. Контроль качества этого процесса может быть организован через аттестационные комиссии, а также в рамках Совета по кадрам, который создан в муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница».

Во вторую группу мероприятий должна входить организация мониторинга слежения за состоянием личностного потенциала медицинского персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница». При организации мониторинга кадрового потенциала на уровне специалиста сбор информации должен проводиться ежегодно.

В третью группу мероприятий должно входить проведение экспертного контроля за оказанными медицинскими работниками услугами. Это может осуществляться при проведении ведомственного контроля качества медицинской помощи экспертами, когда при разборе случаев оказания медицинских услуг анализируется полнота реализации индивидуальных личностных мер коррекции. Для этого проводится сбор информации о качестве оказанных медицинских услуг конкретным специалистом, в том числе таких его свойств, как «профессиональная компетентность», «удовлетворенность больного», «уникальность», «адекватность», «межличностное взаимодействие медицинских работников между собой и с пациентом».

Хотелось бы еще затронуть проблему текучести кадров. Эта проблема не чужда муниципальному учреждению здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница», как и многим другим лечебным учреждениям в Московской области. Факторы, влияющие на текучесть кадров, разнообразны: экономические, социальные, морально-психологические и др. Они отражают всю палитру интересов, как работников, так и самого учреждения. Полностью разрешить эти и другие проблемы кадровый работник не в силах, но вовремя заметить проявляющиеся симптомы и по возможности сгладить их негативное влияние на текучесть кадров – его профессиональный долг.

Следует учитывать, что если вышестоящий руководитель часто меняет подчиненных, то он постепенно снижает свой авторитет, так как у подчиненных теряется чувство уверенности в прочности своего положения. Люди начинают считать себя временными работниками и обычно пытаются найти себе другое, более постоянное место. Все это приводит к текучести кадров.

Выше было предложено много методов по улучшению работы медицинского персонала. Все это может сократить текучесть кадров. Но хотелось бы сказать еще кое-что.

Важно заботиться о создании атмосферы удовлетворенности трудом. Нужно знать слабые и сильные стороны каждого работника. Сотрудники сегодня не принимают авторитарности, жесткого контроля, угрозы наказания. Они хотят мыслить как собственники, участвовать в жизни учреждения.

Для сокращения текучести кадров в муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница» следует создать отдел исследований и оценок персонала. Его обязанностями будут являться сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование. Таким образом, руководство будет знать, что думают работники о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п.

Проводимые опросы дадут конкретную отдачу в виде не только снижения текучести кадров, но и сокращения прогулов, стрессов, улучшения морального климата в учреждении.

Следует проводить не менее трех обследований в год. Это позволит установить хорошую обратную связь с коллективом.

Опросы следует проводить в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Результаты будут обобщаться в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводиться до сведения администрации и самих работников. Опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работников нужно заранее оповещать об этих мероприятиях.  

Большой процент текучести кадров среди вновь поступающих работников. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому нужно свести на нет эту дорогостоящую реакцию. Как же это сделать?

Большинство вновь поступающих работников представляют свою предстоящую деятельность достаточно поверхностно. При поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Поэтому нужна их правильная ориентация. Нужно ознакомить работника с руководителями и с персоналом, придать уверенности и поддержать новичка.

Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями. Все это означает, что связанная с новизной озабоченность будет, естественно, значительной. Прежде чем новичок научится ориентироваться на новой работе, пройдет время, а хорошая программа ориентации может помочь его сэкономить. Первые несколько дней являются решающими в отношении помощи новичку встать на верный путь, выработать позитивное отношение, обрести хорошее самочувствие.

 Вновь принятый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять; с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т.п.); с возможностями, открывающимися перед ним в области спорта, охраны здоровья, повышения образовательного и культурного уровня, роста квалификации и повышения по службе и т.п. Эта информация с самого начала оказывает влияние на его поведение. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести кадров.

Если же сотрудник все-таки решил уволиться по собственному желанию, то кадровая служба может воспользоваться последним инструментом таким, как заключительное собеседование. При увольнении работника по собственной инициативе работник кадровой службы может предложить побеседовать о причинах его ухода более подробно. Такая работа позволяет работнику и администрации более взвешенно оценить происходящее событие. При его проведении работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда). Главными целями такой беседы являются анализ «узких мест» в учреждении и попытка, при необходимости, повлиять на решение работника об увольнении. Работник, уже не связанный с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, при проведении «заключительного интервью» обычно достаточно откровенен, поэтому эта процедура должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Полученная информация может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития учреждения и персонала. В процессе интервью могут быть частично или полностью сняты претензии сторон друг к другу, что помогает либо сохранить конкретного сотрудника для учреждения, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношении администрации и сотрудников.

Мы не можем провести видимые расчеты, но есть косвенная эффективность предложенных путей совершенствования профессионального развития персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница».

Наиболее эффективным является материальное стимулирование. Оно, обычно, положительно влияет на сотрудников. Это подтолкнет персонал к стремлению самосовершенствоваться.

Сотрудники положительно воспримут морально-психологические стимулы. Они приведут к улучшению качества работы персонала. 

Доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых позволят расширить число медицинских работников, желающих повысить уровень своих знаний. Благодаря удобному графику обучения у персонала будет оставаться больше свободного времени.

Создание Центра психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития медицинских работников позволит медицинским работникам решить как личные, так и профессиональные вопросы.

Итак, подводя итоги по главе 3, мы видим, что основными путями решения проблемы профессионального развития персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница» являются:

- расширение штата сотрудников муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница»;

- обучение в виде подготовки работника методом наставничества и ученичества, сформировав у работника базовые знания и навыки в профессии;

- внедрение мощных стимулов, побуждающих сотрудников стремиться к самосовершенствованию;

- работа над направлениями совершенствования управления кадровым потенциалом в здравоохранении на общественном уровне;

- создание таких центров, как Центр трудоустройства выпускников с профессиональной ориентацией лиц, планирующих осуществление медицинской деятельности (на этапе довузовской подготовки), Центр повышения качества образования (на этапе подготовки в образовательном учреждении), Центр Психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития медицинских работников (на этапе последипломной подготовки);

- работа над программой индивидуальной коррекции медицинских работников;

- устранение проблемы текучести кадров.

 

 

      

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с проблемами профессионального развития персонала.

Итак, подведем итоги по проделанной работе.

Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых профессиональных функций и мероприятий в области обучения персонала. Эти мероприятия охватывают вопросы оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки уже работающих сотрудников организации, планирование карьеры. Основной путь реализации профессионального развития персонала лежит через его профессиональное обучение.

 Так как универсальную формулу вряд ли кто способен вывести, чтобы гарантировать успех своего учреждения. Но некоторые рекомендации специалистов позволят сформулировать условия на пути его достижения:

- эффективное обучение персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

- подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

- профессиональный подход к определению потребности в обучении персонала поможет в выборе содержания и форм обучения с учетом целей и задач организации;

- высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если держать под контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения сотрудников.

При этом парадокс обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, посещение которого гарантировало бы учреждению 100% положительный результат. Но использование и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут этому способствовать. Выигрывает тот, кто способен обратить данный парадокс в свою пользу, переведет такие неуловимые показатели, как желание работать, творческий настрой, ответственное отношение к делу в реальные показатели.

В дипломной работе рассмотрена система и пути совершенствования профессионального развития персонала в организации на примере муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская ЦРБ». Показано, что для того, чтобы избежать текучести кадров в учреждении, важно заботиться о создании атмосферы удовлетворенности трудом и удовлетворенности платой за этот труд. При достаточно высоком, в целом, уровне квалификации медицинских работников в МУЗ «Павлово-Посадская ЦРБ» отмечается недостаточный охват аттестацией и сертификацией средних медицинских работников.

Для постоянного совершенствования профессиональных знаний и умений медсестер, приобретения ими новых знаний в области сестринского дела необходимо целенаправленное многоуровневое и регулярное последипломное обучение. Большинство врачей и медицинских сестер стремятся к развитию.

Качество медицинской помощи – важная проблема учреждений здравоохранения. Наибольшего внимания с позиции управления здравоохранением заслуживает принцип непрерывного повышения качества, суть которого заключается в необходимости постоянного совершенствования процессов оказания медицинской помощи, роста профессионализма медицинских кадров.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Учреждения должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи администрации можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо учреждения и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данное учреждение». Даже в этом варианте становится понятно, что администрация должна буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей учреждения. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «текучки кадров».

Также, следует отметить, что помимо семинаров, конференций, что, безусловно, является весьма полезными формами повышения квалификации специалистов, наиболее эффективный результат достигается в комплексе с самообучением.

В новых условиях существенно меняются методы управления, как органами, так и организациями (учреждениями) здравоохранения и их подразделениями. Наступают времена, когда по основным вопросам текущей деятельности медицинская организация будет сама принимать решения. Все это означает, что медицинские организации (учреждения) будут постепенно приобретать все черты самостоятельности. Наряду с этим существенно возрастет и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений, конечные результаты деятельности коллектива.

Итак, в дипломной работе «Система и пути совершенствования профессионального развития персонала в организации» (на примере муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница») было показано, что в здравоохранении на сегодняшний день существует ряд проблем, над которыми еще можно и нужно поработать.