Глава 6. Принципы управления персоналом

6.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Это целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы. Включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом на предприятии. Управление персоналом заключается: в формировании системы управления предприятием в целом и системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы на предприятии: проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале, учете и нормировании численности персонала предприятия. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, включает найм, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его

использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают

вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления,

оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

 

6.2. ПРИНЦЫПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛМ

 Различают две группы принципов системы управления персоналом предприятия (организации): принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы,определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия. Требования к формированию системы управления персоналом характеризуются принципами:

- обусловленности функций управления персоналом целями производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);

- первичности функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура);

- требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;

- оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом (определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций);

 -оптимального соотношения управленческих ориентации (диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства);

- потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня);

- экономичности (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих: затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персо налом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления:

- прогрессивности (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

 

- перспективности (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия);

- комплексности (при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.);

-оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);

-оптимальности (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных

условий производства);

-простоты (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству);

-научности (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);

-иерархичности (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх»;

-автономности (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей);

-согласованности (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени); устойчивости (для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели предприятия ставят того иди иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом);

- многоаспектности (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.);

— прозрачности (система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом); комфортности (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, включают:

- концентрации (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование);

- специализации (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций);

- параллельности (предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом);

- адаптивности (гибкости) (означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы);

— преемственности (предполагает общую методическую основу проведения работ по

совершенствованию системы управления персоналом на разных её уровнях и разными

специалистами, стандартность их оформление);

 

- непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослушивания документов, простоев технических средств управления и т, п.);

- ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом);

—прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

 

 

6.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Ниже перечислены эти подсистемы и задачи, которые они выполняют:

Подсистема условий труда выполняет задачи: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требовании технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема трудовых отношении осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношении руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения персоналом, оформления и учета кадров решает задачи:

организация обеспечения предприятия персоналом: оформление и учёт приема на работу, увольнения, перемещения, информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение правильного использования занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала выполняет задачи: разработка стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие; планирование кадров.

Подсистема развития кадров осуществляет: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда решает задачи: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

Подсистема юридических услуг выполняет задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления. Подсистема разработки организационных структур управления решает задачи: анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и внедрение новой, разработка штатного расписания. Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами на предприятии. В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может решать задачи нескольких подсистем.

 

 6.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства и делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой. К административным методам относятся: формирование

 

организационных структур органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов. В состав социально-психологических методов входят: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников

(формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующих и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматические действия этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

 

6.5. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ  

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Но карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры нс означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера

охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное — именно с этим направлениям часто связывают само понятие карьеры, т. е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлениям карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

— горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнения роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

— центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи,

 

совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей управления и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

— достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности управления карьерой на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для раз-

вития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонала в нужный момент времени и в нужном месте. Практика показала, что часто работники не видят своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой работе с персоналом, отсутствии управления и контроля на предприятии.

 

 6.6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Это один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность можно оцепить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на

управление. Но такая элементарная оценка нс всегда оказывается корректной. Во-первых, результат управления не всегда заключается в прибыли. Во-вторых, приводит к непосредственному и опосредованному результату. Последний скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат. В-третьих, результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономической, социально-психологическим. В-четвертых, затраты на управление не всегда возможно достаточно строго выделить. Поэтому на практике эффективность чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемого, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры

 

      

                                                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ    

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и деловая оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. основы организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

 

Список используемой литературы

 

1. Измайлова Н.В. Учебно-методическое пособие «Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг  в гостиничных предприятиях». М.,2002 г.

2.  Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации:. – М.: ИНФРА – М, 2001г.

3. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 2000 г.

4. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. М., 2000 г.

5. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, М., 2006 г.

6. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск,      2001 г.

7. А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001