Глава 2. Влияние мотивации и стимулирования

На работу специалистов в г.тара

 

 

2.1. Вероятность получения работы по диплому и в дальнейшем смены рабочего места.

 

 

Мной была разработана анкета на тему «Влияние мотивации и стимулирования на работу специалистов» (см приложение 2.1). Данная анкета была распространена в семь организаций г.Тары:

- Маслодельный завод ИП Гардеев Д.В.

-Северные электрические сети.

-МДОУ Детский сад №6

-МОУ ДОД Тарской школы искусств.

-МОУ «Тарская средняя общеобразовательная школа №4»

-Бюро судебно-медицинской экспертизы. (патологоанатомическое отделение)

-АНО «Колледж предпринимательства и права» Тарский филиал.

В общей сложности были опрошено 30 сотрудников этих организаций.

Первые три вопроса анкеты были направлены на то, чтобы выявить вероятность нахождения специалистами рабочего места по полученной специальности. Из полученных ответов (см Приложение 2.2) можно сделать следующие выводы: 54 % из числа опрошенных специалистов работают не по специальности, и 46% посчасливелось найти работу согласно своей специальности.

4,5 и 6 вопросы были заданы с целью выявления среднего стажа работников и склонности к смене рабочего места.

Все работники были условно поделены на специалистов с высоким (20 и больше лет работы), средним стажем работы (от 10-20) и молодых специалистов (до 10 лет).

Из общего числа опрошенных, принятого за 100%, 37%- специалисты с высоким стажем работы, 27% специалисты со средним стажем работы и наконец, 36% молодые специалисты. Таким образом число молодых специалистов и специалистов с высоким стажем работы почти равно.

Что касается склонности к смене рабочего места, то 37% опрошенных хотя бы раз меняли место работы и 63% предпочитают не менять место работы. Это говорит о том, что большинство тарчан предпочитают устраиваться на рабочее место раз и на всегда. Это говорит о преданности работников своему рабочему месту несмотря на трудности, которые бывают в работе каждой организации.

 

 

2.2. Самые распространенные мотивы используемые для мотива специалистов.

 

 

Следующий блок вопросов (7, 8, 9,10,11 вопросы) был направлен на то, чтобы выявить какие бывают стимулы, и как их используют руководители организаций г.Тары в своей работе.

На вопрос «Устраивает ли вас график работы данной организации?» 73% опрошенных ответили «да, устраивает» и всего 27% специалистов довольны расписанием своего рабочего дня.

На вопрос «Каковы взаимоотношения в коллективе?» 100% опрошенных ответили, что хорошие, это говорит о хороших взаимоотношениях работников данных организаций.

На вопрос «Помогает ли коллектив, если работник обращается с личной просьбой о помощи?» 93% ответили «да» и всего7% «нет». Это говорит о том, что отношения в коллективах организаций, где проводилось анкетирование хорошие.

На вопрос «Есть ли возможность у специалистов занять более престижные должности?» 43% ответили «да», 40% ответили «нет» и 17% воздержались от ответа. Данные ответы говорят о том, что в большинстве организаций специалисты имеют возможность при определенных условиях «подняться по карьерной лестнице». Это служит стимулом для более усердной работы специалистов.

На вопрос «Устраивает ли вас ваша заработная плата?» 17% опрошенных ответили, что устраивает, 77% ответили, что не устраивает и 6% воздержались от ответа. Данные ответы говорят о том, что руководители организаций не достаточно внимания уделяют материальным потребностям специалистов работающих в своей организации. В связи с этим работники могут менять место работы и работать без интереса. Для успешной работы организации руководитель должен больше внимания уделять потребностям своих работников.

 

 

2.3 Стимулы, используемые руководителями предприятий.

 

 

Третий блок вопросов (12 и 13) был направлен на то, чтобы узнать, какие поощрения существуют в зависимости от стажа работы.

Самыми популярными среди мотивов для работников со стажем работы были отмечены такие мотивы, как:

- премии;

- грамоты;

- благодарственные письма;

- повышение разряда;

- ценные подарки;

-правительственные награды;

- доска почета;

-звание ветерана труда;

-повышение заработной платы от разряда и стажа работы;

- премии за выслугу лет.

Самыми популярными мотивами для молодых специалистов были отмечены мотивы:

-благодарности;

- грамоты;

- премии;

- повышение разряда;

- повышение заработной платы;

- повышение в должности;

Также в отдельных организаций существуют государственные программы поддержки молодых специалистов. Такая программы, как «Доступное жилье для молодых специалистов».

8 человек из числа опрошенных сообщили, что в их организациях не существует никаких программ стимулирования и мотивирования сотрудников к работе, а 10 человек сказали, что даже если какие-либо программы и есть, то они о них ничего не знают.

Из этого можно сделать вывод, что программы мотивации и стимулирования еще не достаточно развиты и еще есть над чем поработать.

Вывод: Проведенное исследование показало, что нам менеджерам, будущим руководителям разного уровня управления, придя на предприятия и в организации в г. Тары придется в головой окунуться в решение такой проблемы как построение достаточно эффективной системы мотивации и стимулирования. А для этого уже сегодня мы должны знать как использовать мотивы и потребности персонала во благо эффективной работы организации.

 

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА.

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов профессиональных учебных заведений.- М.: Мастерство, 2002 с.91

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом.: Учебное пособие М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002 с 192

3. Мордвин С.К «Управление персоналом: современная российская практика.» Учебное пособие 2-е изд.- СП б:Питер, 2005 – с142.

4. МузыченкоВ.В. «Управление персоналом» Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений –М.: Издательский центр «Академия», 2003 – глава 10.

5. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник – М.: Академический проект, 2005.

6. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось, 2002.

7. Артемова М.В «Управление мотивацией – это польза или вред?» Ж-Л Управление персоналом №12(89) 2003г.

8. М.Ю. Коноваленко «Мотивировать или заставлять?» Ж-Л Управление персоналом №12(89) 2003

9. А. Блинов «Искусство формирования боеспособной команды» Ж-Л Управление персоналом № 12(77)2002г.

10. Л. Кириллов «Как заставить сотрудников «гореть» на работе» Ж-Л Управление персоналом №6(48)2002г.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

При написании курсовой работы было найдено и изучено много интересной информации о мотивации и стимулирование работников. Вся работа была разделена на две главы. Первая: «Понятие мотивации, как функции менеджмента» (теоретическую) и вторую «Влияние мотивации и стимулирования на работу специалистов г.Тара» (практическую).

При изучении информации было выяснено, что существует множество разнообразных теорий мотивации и видов стимулирования. В результате анализа информации было выяснено, что мотивация и стимулирование непосредственным образом влияют на качество и количество выполняемой работы специалистов. Это говорит о том, что руководители различных организаций, если хотят добиться эффективной работы своей организации, должны уделять очень много внимание именно на то, чтоб подогревать интерес сотрудников к работе.

    В нашей глубинке работодателей зачастую не волнуют проблемы работников, и если даже они и используют какую-нибудь мотивацию, то чаще всего это мотивация в материальном плане. Чаще всего работодатели о других способах мотивации и не догадываются, а если и знают, то все равно не используют. Ведь нет ничего легче, как выдать работнику премию раз или два в год и требовать взамен благодарности в виде хорошей работы.

Проблемой для написания курсовой работ послужило то, что работник при таком отношении к нему перестает «гореть на работе». В организации, где работниками, не заинтересованы в результатах работы, эти результаты никогда не будут высокими, ведь к этому никто не стремится. Из-за этого большинство организаций сейчас и находятся в упадке, т.к большинство людей сейчас стремится к перспективе, а о какой перспективе можно говорить, если все традиции таких организаций остались неизменны со времен «царя Гороха». В такие организации квалифицированный специалист не пойдет, т. к.он не видит своих преимуществ, выгоды для себя, перспектив развития. В таких организациях зачастую работают те кому поступление на работу в другие организации и не светит, да если и работают, то тоже «спустя рукава», т.к интерес, заинтересованность к любой деятельности также нужно подогревать, иначе желание эффективно работать постепенно «потухнет».

    В процессе написания курсовой работы мной была разработана и проведена анкета «Влияние мотивации и стимулирования на работу специалистов». На основе результатов этой анкеты можно сделать вывод, что предприятия г. Тары еще до конца не поняли, что мотивация и стимулирование, могут быть не только в материальном выражении. Иногда, простой разговор о проблемах работников или помощь в решении этих проблем может значить для работника даже больше, чем деньги.

    Я, как будущий менеджер при написании этой работы получила достаточно ценные сведения. Теперь я знаю, как можно заставить людей работать, не оказывая на них давление.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

                                                                                         Таблица 1.1

 

Стимулирующие системы организации.

 

Формы стимулирования
1
1.Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1)повышение тарифных ставок в соответствие с установленным государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3)индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях- это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (командировки). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1)предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска 2) организация гибкого графика работы; 3) сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирование поведения работника на основе изучения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения.
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на:1)оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а)с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б)с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
19. Программы связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление- членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выполняется сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности.
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24.Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связаны с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний- расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство мужа (жены) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонду дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

 

 

Таблица1.2.

 

Характеристика теории трудовой мотивации.

 

Название теории, авторы	Основная концепция
1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Френк Гильберт, Гарри Грант и др.)	Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производительных показателей.
2. Теория X и Y (Дуглас Мак Грегор)	Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория X). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)
3. Теория Z(Уильям Оучи)	Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала
4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.
5. Теория иерархии потребностей (Абрахам Х. Маслоу)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1)физиологические потребности; 2)потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3)потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4)потребность в уважении, признании; 5)потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
6. Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории: гигиенические факторы и мотивы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика Компании и управление, условия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотивов (удовлетворение высших потребностей)
7. Теория заученных потребностей Дэвид МакЛелланд)	Выделяют 3 доминирующих потребности: 1) причастность (аффиляция); 2)власти; 3)успеха. Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
8. Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют 3 группы потребностей 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда)- Existence Needs; 2)потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности)- Relatedness Needs; 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации)- Growth Needs. ERG- теория отвергает жесткую иерархию
9. Теория установки целей (Эдвин А. Локке)	Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые условия и влиять на выбор поведения
10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в система поощрений и наказаний.
11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум)	Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V-Valence)- это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V=+1,0,-1); инструментальность или значимость (I-Instrumentality)- это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1< I <+1);ожидание (E- Expectancy)- это вероятность достижения определенного результата (0 <E< 1)
12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)	Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдачи – выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу- входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода»
13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1)затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3)полученные результаты; 4) вознаграждение; 5)степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
14. Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н.Физер)	Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
15. Теория атрибуции (Фриц Хайдер)	Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы(свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям.
16. Теория контроля	Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы.
17. Теория представительства	Ключевым моментом теории является то, что интересы владельцев Компании и ее сотрудников могут различаться, причем это установления соответствующих вознаграждений.
18. Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д.Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка-младшего	Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
19. Теория Герберта Кауфмана	Организация и профессиональная специализация могут развивать сотрудниках желание и возможность соответствовать целям Компании
20. Теория Роберта Престаса	Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх»- те, кто понимает и принимает все ценности организации; «индифферентные»- те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; «амбивалентные» - те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает ее требованиям
21. Теория В. Зигерта и Л.Ланга	Критерий оптимальности мотивации и поощрений- в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем
22. Теория В. Арнольда	Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам
23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Грег Олдхэм)	Мотивированность работой следует измерять посредством следующих яти характеристик: 1)разнообразие работы; 2)законченность работы; 3)значимость работы;4)автономность в работе; 5) обратная связь(возможность оценки результатов собственных усилий)
24. Теория Т.Стюарта	Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. При этом сотрудники Компании получают в свои руки 4 символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

 

 

 

Анкета.2.1

 

 

Влияние мотивации и стимулирования на работу специалистов

 

 

1.Какова ваша специальность по диплому?

2.На какую должность вы были приняты на работу?

3.Какую должность вы занимаете в настоящее время?

4. Каков ваш общий стаж работы?

5.Как часто вы меняете место работы?

6. Каков ваш стаж работы на данном предприятии?

7. Устраивает ли вас график работы данной организации?

8. Каковы взаимоотношения в коллективе?

9. Помогает ли коллектив, если работник обращается с личной просьбой о помощи?

10. Есть ли возможность у специалистов занять более престижные должности?

11. Устраивает ли вас ваша заработная плата?

12. Какие существуют поощрения специалистов со стажем работы?

13Какие существуют поощрения молодых специалистов и от чего это зависит?