Факторы влияющие на составление бюджета продаж

Бюджет продаж (БП) — это то, с чего начинается планирование деятельности практически любой компании вне зависимости от отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы. Ведь реализованная продукция или услуги, по сути, не просто доходы в денежном выражении, а прежде всего место фирмы на рынке. Разумеется, просто занять надлежащую нишу на рынке — недостаточно, нужно еще и понимать, достаточно ли заработает компания, чтобы:

собственники и акционеры получили причитающиеся дивиденды;

у самой фирмы были устойчивые источники финансирования как для текущей деятельности, так и на разработку новых продуктов.

Очевидно, составление БП отвечает на главный вопрос собственников бизнеса — сможет ли компания идти в заданном направлении и хватит ли ей на это собственных средств, заработанных от текущей деятельности.

Бухгалтерия не терпит приблизительных подсчетов, однако с «точностью до кастрюли» продажи спрогнозировать не получится при всем желании. Поясним, от каких факторов зависит точность бюджета продаж.

Уровень дисконтирования.

Не секрет, что зачастую объемы продаж зависят от скидок, которые могут быть предоставлены покупателям. Однако дисконтирование нельзя пустить на самотек, оставить без контроля, поскольку это полностью исказит финансовый результат.

Уровень инфляции.

Планирование продаж, вернее цен, на отгружаемую продукцию должно включать инфляционные ожидания рынка. Так что рост цен в зависимости от уровня инфляции тоже необходимо запланировать.

Отсрочки по платежам.

Очень часто, чтобы не потерять клиента, отдельным из них в индивидуальном порядке предоставляются скидки. Надо понимать, что просрочка платежа сроком в месяц — это потеря не менее 2 процентов от его суммы. Данный процент получается следующим образом: 1,2 процента — потери от инфляции, а еще 0,8 процента — потери от невложения денег, например, в депозит.

Форс-мажор.

Этот фактор наименее прогнозируемый. Лишение лицензии или вмешательство государства в деятельность компании никак нельзя спрогнозировать при составлении БП. Поэтому для учета влияния данного фактора, как, впрочем, и других вышеперечисленных, придется, скорее всего, прибегнуть к помощи финансиста или маркетолога.

Таким образом, точность при планировании бюджета продаж недостижима. Речь идет не о БП в прямом смысле слова. В российских реалиях имеется в виду бюджетирование как периодическое составление бюджета продаж, в зависимости от меняющихся обстоятельств.

Распределение бюджета

Бюджет продаж сам по себе — это заявление о проектных продажах по отдельным торговым представителям. Показатель, который достигает такой отдельный представитель, иногда называют квотой продаж или целевым показателем продаж, и это то количество продукции, которое должно быть продано, чтобы достичь запланированных показателей по продажам. Следовательно, такие квоты или целевые показатели являются заданиями по показателям работы, которые должны быть достигнуты, и часто стимулы по вознаграждению связываются с тем, что торговые представители должны достичь (или превзойти эти квоты или целевые показатели.

Каждый торговый представитель знает, какое количество продукции он должен продать, чтобы выйти на уровень квот, и фактически такие квоты являются для него целевыми показателями. Квоты могут устанавливаться не только на индивидуальном уровне, но и на групповом, скажем, применительно к отдельному региону, когда все сотрудники, работающие в конкретном регионе, начиная от менеджера, отвечающего за этот регион, получают одинаковую долю комиссионных. Квоты могут также устанавливаться на более короткий период, а не на весь год. В этом случае бюджет на год может разбиваться, скажем, по месяцам, поскольку управлять деятельностью на таком временном отрезке более удобно, чем, скажем, годовом. Таким образом, мотивация достижения квот или целевых показателей становится более высокой.

Для стабильно действующих компаний наиболее общей практикой распределения бюджетных средств является простое увеличение (или уменьшение) отдельных бюджетов или квот за прошлый год на какой-то процент в зависимости от изменения общего бюджета продаж. Однако целесообразно периодически пересматривать индивидуальные квоты по продажам, для того чтобы проверить, насколько они соответствуют текущим рыночным условиям.

Первым шагом в этой процедуре является попытка определить потенциал продаж по территориям. Как правило, для определения этого потенциала используются те или иные вторичные показатели. Для потребительских продуктов таким показателем, позволяющим оценить относительный потенциал, могут быть располагаемый доход или число людей на целевом рынке. Для промышленных продуктов для этой цели можно воспользоваться числом или размером потенциальных заказчиков. Еще один фактор, который необходимо принять во внимание, это рабочая нагрузка. Очевидно, две территории с одинаковым потенциалом могут иметь обоснованно совершенно разные квоты, если одна из них компактна, а другая является разбросанной. Поэтому общий бюджет продаж может быть распределен между отдельными торговыми представителями максимально справедливо только после оценки потенциала продаж для территорий и определения рабочей нагрузки.