Внешняя среда и группировка факторов внешней среды

 

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы. Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

· Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

o независимость (подконтрольность);

o противостояние или оппозиционность властным структурам;

o возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

o коррупция;

o уровень политической стабильности;

o прочие.

· Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

· необходимость получения лицензии;

· введение квотирования;

· государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

· налоговые льготы;

· субсидирование;

· экологические ограничения;

· прочие.

· Экономические факторы:

· общий уровень развития экономики;

· темпы роста экономики;

· покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;

· угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

· соотношение спроса и предложения;

· эластичность спроса;

· прочие.

· Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

· экологических организаций;

· организаций по защите прав потребителей;

· средств массовой информации;

· экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

· Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

· количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

· рыночная доля каждого конкурента;

· степень монополизации;

· вероятность и возможность появления новых конкурентов,

· давление со стороны товаров-заменителей;

· конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

· прочие

· Научно-технические факторы:

· вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

· степень доступности этих технологий;

· патентно-лицензионные отношения;

· прочие.

7. Природные факторы:

· климат;

· вероятные стихийные бедствия;

· наличие природных ресурсов;

· прочие

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Реализация SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург)

В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург). В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития. Резкое снижение государственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.

Первый этап

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (таблица 1). При этом определимся с целевой установкой анализа – исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

 

Таблица 1 - Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «Стрела»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	А) Производственная деятельность 1. Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню 2. Наличие свободных производственных мощностей 3. Значительный рост объемов производства за последние три года 4. Хорошая база для полигонных испытаний Б) Маркетинг 1. Высокий технический уровеньпродукции 2. Широко известный в мире бренд «Камов» В) Менеджмент 1. Опытный управленческий персонал 2. Внедряется система управления производством посредством локальной сети, созданной на базе ПЭВМ Г) Финансы 1.Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года. Д) Персонал 1. Увеличивается в динамике среднесписочная численность работников 2. Рост средней заработной платы опережает инфляцию 3. Улучшается возрастная структура персонала 4. При предприятии осуществляет свою деятельность учебно-производственный центр Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Потенциальным покупателям уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания Ж) Ресурсы 1. автономное водоснабжение 2. автономное теплоснабжение 3. Наличие собственных складских помещений площадью более 12000 м2 4. Удобные автомобильные и ж/д подъездные пути З) Инновационная деятельность, исследования и разработки 1. Возможность разработки новых изделий 2. Возможность доработки изделия под специфические требования заказчика	А) Производственная деятельность 1.Высокий уровень изношенности основных фондов 2. Низкая загруженность производственных мощностей 3. Низкий коэффициент обновления производственного оборудования 4. Система качества требует реформирования в связи с предстоящим вступлением в ВТО Б) Маркетинг 1. Негибкая ценовая политика, затратный метод установления цен 2. Недостаточно активное продвижение (особенно на внешний рынок) вследствие ограниченности финансирования 3. Слабая сеть распределения В) Менеджмент 1. Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений 2. Недостаточный уровень организации управленческого анализа Г) Финансы 1. Низкая ликвидность баланса 2. Недостаточная финансовая устойчивость 3. Большая кредиторская задолженность прошлых лет 4. Недостаток собственных оборотных средств Д) Персонал 1. Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. На производственном объединении реализуется, так называемая, «реактивная политика набора кадров» Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Невыгодные для покупателя условия поставки (FCA)

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример - известно, что FCA (free carrier - франко перевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Не просто доставить вертолет наземным транспортом. Но предприятие не рассматривает этот вопрос: привыкли работать по старому.

Второй этап

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и от­крывающихся возможностей (таблица 2).

Таблица 2 - Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства 3. Снижается процентная ставка по кредитам 4. Высокий спрос на производимые предприятием гражданские вертолеты КА-226 5. Предприятие пользуется государственной поддержкой 6. Развитая сеть поставщиков 7. Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса 8. Поддержка предприятия областной администрацией.	1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке 2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках 3. Сравнительно высокие политические и экономические риски 4. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки. 5. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) 6. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. 7. Неопределенность в вопросе изменения организационно-правовой формы (периодически возникает вопрос об акционировании) 8. Появление новых моделей вертолетов у конкурентов (в первую очередь иностранных) 9. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров

 

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.