Преимущества гостиничных корпораций

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Понятие и история сетевого планирования и управления………….5

Глава 2. Применение методов сетевого планирования и управления

в гостиничном хозяйстве………………………………………………………..9

2.1. Применение методов сетевого планирования и управления

при проектировании гостиничного комплекса………………………………...9

2.2. Применение методов сетевого планирования и управления

при формировании гостиничных корпораций………………………………...12

2.3. Преимущества гостиничных цепей………………………………………..17

2.4. Независимые гостиницы: специфика, преимущества и недостатки…….19

Глава 3. Практическая часть

Гостиничная корпорация Marriott International………………………………..24

Приложение……………………………………………………………………...34

Заключение………………………………………………………………………36

Список использованной литературы…………………………………………...38

 

Введение

Данная курсовая работа посвящена изучению методов сетевого планирования и управления, и их применения в гостиничном хозяйстве. Методы сетевого планирования и управления (СПУ), разработанные в середине прошлого века, широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов. Методы СПУ обеспечивают руководителей и исполнителей на всех участках работы обоснованной информацией, которая необходима им для принятия решений по планированию, организации и управлению.

Целью данной курсовой работы является исследование методов сетевого планирования и управления в гостиничном хозяйстве. Для достижения цели были поставлены следующие задачи: рассмотреть понятие сетевого планирования и управления, определить методы СПУ и их использование в гостиничном хозяйстве, установить преимущества гостиничных цепей над независимыми, единично функционирующими гостиницами.

Актуальность данной работы обусловлена постоянной работой внутри гостиничного предприятия по его совершенствованию, для чего необхо­димо планировать производственный процесс в целом, рассматривая работы во взаимосвязи. Сетевая организация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам гостиничной цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты.

Теоретической базой для написания данной работы явились труды отечественных авторов, таких как Бондаренко Г.А., Кабушкин Н.И., Лесник А.А., Мацицкий И.П., Непомнящий Е.Г., Папирян Г.А., Саак А.Э.,        Скобкин С.С., Чернышев А.В., Шматько Л.П., Якименко М.В.  Методологической базой явились лекционные занятия.

    Поставленные цели и задачи определили логику и структуру данной курсовой работы, которая состоит из введения, теоретической части, практической части, заключения и списка использованной литературы. Во введении кратко обоснованы цели и задачи написания данной работы. В теоретической части освещены вопросы технологии сетевого планирования и управления, эффективности применения его методов при проектировании гостиничных комплексов и при формировании гостиничных корпораций, определены преимущества гостиничных цепей над независимыми отелями.

Практическая часть заключается в анализе одной из ведущих гостиничных корпораций мира.

В заключении представлены основные выводы и результаты. Список литературы состоит из 18 наименований.

Глава 1.  Понятие и история сетевого планирования и управления

«Ни один проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и не завершается теми людьми, которые его начали». Этот закон Мерфи с завидным постоянством подтверждается на практике. И, как правило, многие ошибки закладываются еще на этапе планирования. Технология сетевого планирования – инструмент, который позволяет снизить вероятность просчетов и сократить сроки реализации проектов.

Идея сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. Менеджер проекта прежде всего должен разбить его на составляющие, локальные задачи. В итоге возникает иерархическая структура проекта. После этого необходимо понять, как структурные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало», то есть одна работа не может быть начата до того, пока не будет закончена предыдущая).

Второй этап сетевого планирования – «привязка» всех работ к необходимым для их выполнения времени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди, деньги, материалы, информация и т. д. Здесь главное – правильно оценить продолжительность работ и затраты ресурсов. Третий, финальный, этап планирования – составление сетевого графика проекта. Он показывает структуру проекта, время начала и окончания как проекта в целом, так и отдельных работ и используемые ресурсы. По образному выражению одного менеджера проекта, «сетевой график – это три в одном: увеличительное стекло, карта и кнут». Ведь он помогает детально изучить проект, планировать действия и отслеживать ход работ.

Классический способ представления сетевого графика – диаграмма Гантта. Работы в ней представлены линиями на временной шкале с указанием времени начала, окончания и степени их завершенности на текущий момент.

«Первое правило: любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Второе: пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время»,– писал в начале XX века Генри Гантт, американский инженер, создатель теории сетевого планирования.

Ученики изложили принципы Гантта в книге «The Gannt Chart: A Working Tool of Management». По мнению современников, именно она способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Она стала основой, на которой разрабатывались советские пятилетние планы, дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства так или иначе восходили к первичной ганттовской методике. [1]

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Так, уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций, гостиничные предприятия. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Первым условием для успешных упражнений в сетевом планировании является наличие в компании «проектной среды», то есть такой структуры и бизнес-процессов компании, которые не мешают реализации проектов, а напротив, ей способствуют. Например, считается, что довольно сложно вести проекты в традиционной функциональной структуре. Каждое подразделение считает проект навязанной извне дополнительной работой и сопротивляется его реализации. Или как минимум не считает себя ответственным за его ход. Оптимальной «проектной средой» считается матричная структура компании.

Вторая предпосылка для внедрения сетевого планирования – качество исходной информации по проекту. Особую роль здесь играет информационный обмен в компании. Другая ценность, которую компании приобретают «с возрастом»,– архив выполненных проектов. Он позволяет накопить нормативную базу, оценить типовые показатели и последовательность типовых участков работ.

С чего начинается работа над проектом? В сетевом графике проекта задаются связи между задачами. Но когда в проекте таких связей сотни, опасность потеряться в них или что-то упустить существенно возрастает [1].

После того, как структура проекта определена, составляется сетевой график в первом приближении – обобщенная версия для руководителей проекта. Его задача состоит в демонстрации порядка выполнения работ по проекту.

Сетевой график, являющийся основным плановым документом в системе сетевого планирования и управления, представляет собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Простейшая одноцелевая сетевая модель на небольшом комплексе работ показана на рис. 1.

Сетевая модель изображается в виде сетевого графика, состоящего из стрелок и кружков.

Рис. 1. Пример сетевого графика небольшого комплекса работ

Стрелками в сети изображаются отдельные работы, а кружками — события. Над стрелками указывается ожидаемое время выполнения работ.

Этапы разработки и управления ходом работ с помощью сетевого графика имеют следующую последовательность основных операций:

1) составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;
2) оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;
3) оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;
4) оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений [6].

 

Глава 2. Применение методов сетевого планирования и управления в гостиничном хозяйстве

Сетевое планирование вносит ясность, предсказывает трудности, экономит время, повышает ответственность, облегчает работу руководителя. Оно применимо в любом учреждении, на любом производстве, для любого процесса.

Эффективность применения методов сетевого планирования и управления зависит от умения составителей плана видеть в перспективе весь комплекс необходимых работ, логическую последовательность и взаимосвязь проводимых мероприятий.

Использование этих методов в гостиничном хозяйстве способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15-20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

Применение методов сетевого планирования и управления при проектировании  гостиничного комплекса.

Проектирование гостиничного комплекса состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированной графической схемы.

Рис. 2. Сетевая модель типа - сеть предшествования.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

При проектировании гостиничных комплексов преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Гантта, изображенную на рис. 3.

Рис. 3. Диаграмм Гантта - один из видов сетей предшествования.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта гостиничного комплекса наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта [2].

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

· сокращения времени выполнения отдельных работ,

· организации их параллельного выполнения,

· устранения временных разрывов.

 

 

Применение методов сетевого планирования и управления при формировании гостиничных корпораций.

Корпорация - добровольное объединение физических и юридических лиц, создаваемое организаторами для осуществления специализированной деятельности, достижения общих целей и решения специфических задач. Корпорация приобретает особую форму организации, которая базируется на легитимном характере функционирования, добровольном, но не широком, а выборочном вхождении в нее членов, на самоуправлении, на иерархической структуре, а также на самостоятельном определении организаторами устава, стратегии и целей деятельности.

Гостиничная корпорация - крупнейшая организационная структура, объединяющая предприятия и фирмы туристического бизнеса. Создание гостиничных корпораций выступает результатом концентрации и интернационализации капитала, а также монополизации рынков гостиничных услуг.

В истории рождения гостиничных корпораций есть своего рода интрига. Их прототипы появились в Европе еще в конце 19 - начале 20 века, однако на массовый уровень эта идея вышла гораздо позже, спустя почти полстолетия, причем площадка действия перенеслась в Америку, которая и получила статус родины сетевых отелей. Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных корпораций - от мелких, с несколькими десятками объектов, до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. Что способствовало формированию новой ступени в развитии гостиничного бизнеса, возникающей как любое качественное изменение на базе существующего количественного роста. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц и компаний. [2]

Выделяют следующие возможности включения новых отелей в гостиничную корпорацию: строительство собственных гостиниц корпорацией, покупка гостиницы, лизинг, заключение франчайзингого договора, заключение контракта на управление, строительство совместных предприятий, вступление в консорциум, ассоциацию [8].

Аренда (лизинг) стала популярной в 1950 - 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя реже чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и корпорации выйти на рынок или расширить на нем присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговоренный процент обычно от 20 до 50% с валовых поступлений от продаж. Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане. Желая подтолкнуть развитие национального туризма, правительство Пуэрто-Рико сдало отель в аренду на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов [3].

Контракт на управление заключается между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на само имущество предприятия. За работу компания получает обычно управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого операционного дохода, обычно - от 2 до 4,5%. За последние годы усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению величины контрактного вознаграждения. Управляющие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими управлять ею. Самая заметная черта современных контрактов на управление - увеличение числа оговариваемых в них положений [3].

Франчайзинг в индустрии гостеприимства - это концепция позволяющая компании расширять свою деятельность более динамично. Ее суть состоит в том, что франчайзодатель предоставляет «защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя». Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Как для франчайзодателя, так и для франчайзополучателя система франчайзи таит в себе как выгоды, так и изъяны [4].

Для того чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных и франчайзинговых цепей, независимые гостиницы объединяются в гостиничные консорциумы. Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования, полные консорциумы (обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок), направленные консорциумы (представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уорлд) [9].

Также получила широкое распространение практика создания совместных предприятий (гостиницы: «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау, и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор либо иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания-владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность [5].

Во многих случаях инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке.

Ассоциация туристская - добровольное объединение организаций или физических лиц, работающих в индустрии туризма. По сфере обслуживания различают национальные (Американская ассоциация отелей и мотелей, Российская гостиничная ассоциация), региональные (Международная ассоциация социального туризма в странах СНГ) и международные (Всемирная туристическая организация). Основное направление деятельности ассоциаций - содействие развитию предприятий индустрии гостеприимства.

Также на мировом туристическом рынке активно функционируют специфические объединения, основная цель которых - объединить лучших представителей гостиничного бизнеса. Международная корпорция «Ведущие отели мира» - “The Leading Hotels of the World” - с 1928 года ведет работу по определению самых лучших отелей мира и ежегодно помещает сведения о них в своем специализированном каталоге. Уже около 30 лет подобную работу проводит также международная организация «Привилегированные отели и курорты мира» («Preferred Hotels and Resorts Worldwide»). Как «лучшие» так и «привилегированные» отели рассчитаны в основном на достаточно богатых клиентов. Владельцы этих отелей отмечают, что в их числе гостей - все больше туристов из России.

Сетевая организация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты.

Гостиничная сеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных в единую систему с общей формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность. Внутренняя эффективность системы характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов цепи для достижения максимального рыночного результата.

Крупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности этой формы управления.

Преимущества гостиничных корпораций.

Гостиничные корпорации способствуют распространению и повышению уровня организации производства, внедрению и соблюдению высоких стандартов и средств обслуживания, созданию своего образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист будет чувствовать себя в знакомой и комфортной обстановке.

Преимущества развития гостиничных корпораций, построения цепочек очевидны. Каждая из них имеет свои особенности. Среди них можно выделить единую систему бронирования, которая позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально повышать загрузку. Подсчитано, что доход с одного номера гостиничной цепи в семь раз выше, чем в независимом отеле. Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать более высокое качество обслуживания.

Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках. Наиболее заметны рекламные кампании корпораций “Marriott”, “Sheraton”.

Для гостиниц еще одним преимуществом включения в международную гостиничную цепочку становится возможность доступа к новым информационным технологиям и технике. Например, это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Так в гостиницах «Рэдиссон - Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт- Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании.

Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для определенного бренда, позволяет существенно экономить средства на проведение самостоятельных глобальных исследований. Фактически нужен лишь оперативный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Можно воспользоваться услугами известных консалтинговых компаний - так, например, поступила гостиница «Новотель», входящая во французскую систему «Accor».

Немаловажна и информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах.

Кроме того, входящий в гостиничную цепь отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контракты, клиентские программы и их поддержку.

Входящей в сеть гостинице не приходится изобретать свой «велосипед» - она становится частью огромной империи. Оказавшись в незнакомой стране, многие клиенты сетевых гостиниц заранее знают, какого цвета будет ковровое покрытие в номере и сколько полотенец должно лежать в ванной. Где бы ни находился отель - в Париже, Нью-Йорке или Москве, - гостей ждут одинаковые стандарты качества за счет централизованного управления, снабжения, маркетинга и обслуживания. Сервис в сетевых гостиницах также подчинен идее детального следования общепринятым стандартам. Корпорации предписывают сотрудникам называть гостя по имени минимум дважды, запрещают общаться с клиентами сидя, накладывают табу на ношение аксессуаров. Корпоративные требования образуют внушительный талмуд, который должен усвоить на тренингах каждый новый сотрудник. А чтобы все выполнялось «по образу и подобию», за менеджмент отвечают западные специалисты - «выходцы» из других отелей.

Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель инкогнито. На практике это происходит так: проверяющий живет 5-7 дней и пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т.д. По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: руководители получают информацию о недочетах, которые не были заметны.

Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайнем случае. Почти всегда клиенту предлагаются специальные тарифы: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет - тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.

Таким образом, данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей [9].